Разрешите мне привести еще один пример. Как только вы заметили, что опровергающее поведение действует разрушительно, вы можете прер вать процесс, сказав: "Смотрите, одна из вещей, которые я для себя открыл - это то, что людям в группе полезно приписывать определенные функции, на моем опыте работы с семьями и организациями я убедился, что так полезно организовывать собрания. Один из членов группы кон тролирует ход мыслей... и т.д." Когда вы придаете этому человеку функции "опровергателя" - то если кто-то предлагает группе, он должен будет подвергнуть предложение сомнению.Вы обьясните,что таким образом он будет стимулировать каждого проводить все более тонкие различия и облекать свои предложения во все более эффективную и реалистическую форму. Вы не только приписываете симптом, но и институционализируете его. Если ограничиться предписыванием симптома и только, то этого хватает лишь на одно собрание,а на следующем все повторяется сначала. Один из способов убедиться, что вы не должны проводить вмешательства снова и снова - это институционализировать симптом, предписывая чело веку определенную функцию в группе.
Итак, его поведение выполняет теперь в группе определенную функ цию. Сейчас вы можете контролировать моменты, когда высказывания появляются. Это - пример утилизации, вы не пытаетесь прекратить проб лемное поведение, вы просто используете его. Первичная метафора для утилизации:я никогда не борюсь против энергии,которая на меня направ лена, предлагаемая клиентом или какой-то его частью. Я беру и исполь зую ее. Утилизация - это психологическая составляющая искуства восточ ной борьбы, например, айкидо или дзюдо. Тут существует параллель с искуством психологической борьбы. Вы всегда принимаете и используете ответ, реакцию, вы не боритесь против этой реакции.
Например, Джим делает предложения, а Томми предписано все оп ровергать. Когда Томми прерывает Джима, я говорю: "Прекрасно! Хорошая работа, Томми! А сейчас, Томми, послушай. Я думаю,что тебе стоит быть достаточно сенситивным, чтобы уловить момент, когда Джим достаточно укрепится в своей позиции. Позволь ему рассказать о своем предложении более подробно, затем пронаблюдай за реакцией других людей, тогда я дам тебе знак - бросайся прямо на него. ОК? "Таким образом, я, в сущ ности передал сообщение - "да, но не сейчас".
- 114
Женщина: Понятно, что это работает, если вы для организации кон сультант извне, но что, если вы уже включены в систему?
- Если вы штатный консультант, или член организации на том же уровне функционирования,то могут найтись люди,которые будут оказывать сопротивление, если вы будете проводить это как СВОЕ предложение. Надо сформировать ситуацию так, чтобы это было предложением от кого то извне, а вы делаете это будто бы потому, что считаете, что оно будет полезно для вас и остальных членов группы.Вы можете сделать это метафорически. Например, можете сказать: "Вчера я провел очарователь ный вечер с консультантом из корпорации в Чикаго. Я пришел на лекцию и он сказал нам следующее..."Затем вы излагаете то,о чем я вам только что говорил. Если вы сделаете это конгруэнтно,то предложение пройдет. Вы всегда можете предложить группе проверить, будет ли такая органи зация работы полезной. Например, можно попробывать так работать в течении двух часов. Если это сработает, то группа будет продолжать работать таким образом. Если нет,то вы многого теряете,и уж во всяком случае не хотите продолжать.
Мне хотелось бы сейчас отметить,что дискуссия - это плоть и кровь любой организации, если они приходят в определенном контексте. Этот контекст появится, если вы установите рамку,форму для всего процесса, так, чтобы все споры,несогласие и антогонистические предложения явля лись бы просто различными способами достижения цели, относительно ко торой все члены группы разногласий не имеют. Разрешите мне привести пример. Джордж и Гарри - совладельцы корпорации, у каждого из них по 50% прибыли. Корпорация пригласила меня в качестве консультанта. Гарри сказал: "Мы должны расширяться, иначе мы погибнем. Мы должны открыть филиалы в Атланте, Чаттаноге и Майами и Милуоки, открыли на последние деньги. Но они, в сущности, до сих пор не окупили себя. Они еще совершенно нестабильны в плане оборота, и это не придает мне уве ренности в том,что мы должны расширяться и дальше. Сколько еще раз мы будем об этом говорить?"
Итак, здесь имеются разногласия относительно того, что же эти два человека должны делать на следующем шаге для развития корпорации.Одна из стратегий для консультанта,которая в этой ситуации всегда работает эффективно, заключается в том, чтобы переформировать ситуации так, чтобы они оба предлагали различные способы достижения цели, желанной для них обоих. Сначала вы должны найти эту общую цель - установить "рамку". Затем вы инструктируете их, как эффективно обсуждать предло жения каждого, поскольку сейчас оба предложения являются примерами достижения той же самой цели, относительно которой у них разногласий нет.
Потом я говорю что-то вроде следующего: "Разрешите мне прервать вас хоть на секунду! Я хочу убедиться, что понимаю вас обоих. Гарри, вы хотите расширяться, чтобы корпорации росла и приносила больше при были, верно?" Потом поворачиваюсь к Джорджу и говорю: "Я понимаю, что в настоящий момент вы возражаете против расширения, так как предприя тия в Милуоки и Чикаго еще не окупились. Вы цените качества предлага емых вами продуктов и хотите быть убежденными в том,что оно находится на определенном уровне,потому что без этого вообще ничего не будет." Он отвечает: "Конечно. А почему вы спрашиваете о таких вещах?" Я го ворю: "Я думаю, что сейчас я понимаю. Оба вы согласны относительно того, что надо расширяться, не снижая качества продукции". Они оба отвечают: "Конечно". Сейчас вы достигли согласия относительно цели. Все, рамка установлена. Затем вы говорите: "Хорошо, поскольку теперь мы достигли согласия относительно цели,давайте теперь найдем наиболее эффективные способы ее достижения. Джордж, вы сделаете конкретное предложение, как стабилизировать качество продукции в Чикаго и Милуо ки, чтобы, чувствуя себя спокойно, думать о том, что можно поместить