— Ну, это-то понятно. — Одновременно вам надо будет научиться делать дело, а для этого научиться разбираться с ним — т. е. научиться точно оценивать меняющуюся обстановку и принимать по делу эффективные решения. Мало того, вам, еще самому не знающему, как делать новое для вас дело, надо будет научить его делать и ваших подчиненных. Это ли не проблема?
— И как с ней быть?
— Лучше всего учиться и учить подчиненных в процессе исполнения как своего дела, так и дел подчиненных. А для этого вам нужно как можно больше дел делать вместе с ними, поскольку тому, как делать дело, эффективнее всего учиться у своих починенных, делающих конкретное дело. То есть, если ваш подчиненный не знает, как сделать то дело, что вы ему поручили, вместе с ним разбирайтесь и выясняйте, что ему делать, вместе ищите решение. Не крутите носом — типа «это не царское дело». Именно так вы и научитесь работать.
А встающие перед вашей организацией проблемы потребуют от вас учиться работать и с самых тяжелых дел, и с дел, которые делают самые слабые ваши подчиненные, поскольку жизнь потребует от вас быть там, откуда успех может прийти в первую очередь. Ну а дела, на которых уже есть сильные исполнители, вы оставите на потом.
— Значит, учиться нужно только у своих подчиненных? — Видите ли, я написал книги не для дураков, и не вижу необходимости объяснять пользу молока. Дело заставит вас учиться у всех — у начальников, у консультантов, по книгам и журналам, у самого черта. Но когда вы учитесь непосредственно у того самого дела, что вас кормит, то любая иная учеба будет не просто учеба. Вы из всего мусора, который будет на вас валиться в ходе этой учебы в виде «крайне необходимой вам информации», будете выбирать только то, что нужно для вашего дела. А разобрать этот информационный мусор и вычленить из него все полезное для вас вам помогут ваши подчиненные и само ваше дело.
— То есть подчиненные и дело являются как бы фильтрами, отсеивающими ненужную информацию? — Точно. А как только вы увидите, что мало-мальски освоили дело — расширяйте его, начинайте думать о том, как ухватить звезду с неба. Работайте, а отдыхать будете на пенсии. И вообще, нет лучше отдыха, чем то чувство удовлетворения, которое возникает от мысли: «А все-таки я это сделал!» Не бывает безвыходных положений, есть безысходные люди. Нет нужды тужиться, чтобы быть оптимистом, надо умом понимать, что терпение и труд все перетрут.
— Это афористично. — Спасибо! Чаще всего с подчиненными приходится работать на совещаниях, это очень пространный и непростой вопрос, поэтому я просто предупрежу: совещания не самоцель. Смысл совещаний не в болтовне, не в «накачке» подчиненных, а в совместном с подчиненными поиске оптимальных решений. А как проводить совещания, я рассматриваю в книгах.
— Не идеализируете ли вы подчиненных?
— Отнюдь! Однако их надо подбирать. И никто, кроме вас, как руководителя, не способен подобрать вам надлежащих исполнителей, поскольку работника можно узнать только в деле. А дело подчиненному даете вы, сложность дела понимаете вы, контролируете исполнение дела вы, соответственно и оценить работника можете только вы. Старайтесь иметь большой запас кандидатур, для чего чаще бывайте там, где делают дело. Но появляйтесь там не как праздношатающийся долбон типа тех, кого вы ежедневно видите в телевизоре, а с какой-нибудь задачей — хотя бы чтобы ознакомиться с состоянием дел на данном участке вашей организации. Как подбирать себе подчиненных, я тоже рассматриваю в своих книгах.
Поручив вам людей, вам поручат очень сложное дело управления ими. Люди доставят вам много огорчений, но это дело очень интересное — и, поверьте, оно стоит того, чтобы им заниматься!
— А как работать с начальниками?
— Я далек от мысли, что вы совсем не знаете, как работать в бюрократической системе управления. Опыт и практика наверняка научили вас достаточному количеству приемов. Но одно дело — давать взятку потому, что «все дают». А другое дело — понимать, кому и за что ее надо дать и кто может обойтись взяткой и поменьше.
Положим, что вам нужно решить какое-то дело в бюрократической системе управления, а это дело будет иметь вид разрешения (или запрета) со стороны какого-либо начальника. Более того, это дело, скорее всего, не будет соответствовать инструкциям, по которым этот начальник работает, или не будет ими предусмотрено. Соответственно ваше дело решено не будет, а вам это решение нужно. Что делать?