Внушете им, че проблемът засяга и тях
Всички се интерсуваме повече от собствените си проблеми, отколкото от чуждите. Когато просто помолите Джо да ви помогне да прекопаете ливадата, той си казва: „Това е твой проблем.“ Ала помолите ли го за съвет и предложения, го изправяте пред предизвикателство - по същество му поставяте задача, която да реши, и той е заинтригуван. Този принцип ви помага да прекопаете ливадата си. Помага и да управлявате бизнеса си.
Един от най-трудните проблеми на всяко ръководство е да накара отговорниците на отдели да намалят разходите. Бизнесът винаги се сблъсква с този проблем. Някои опитват да го разрешат с назидание, други апелират към чувството за дълг. Съкращаването на разходите обаче често се разглежда като един от най-сериозните проблеми, за чието разрешаване бизнесмените срещат най-малко съдействие.
Когато тридесет и пет годишният Робърт С. Худ, управител на „Ансул Кемикъл Кампъни“ в Маринет, Уискънсин, се изправил пред този проблем, той не прибягнал до дълги „проповеди“ и мъмрене. Не казал на служителите си просто да „съкратят разходите“. Управленската му философия е: „Хората подкрепят онова, за чието създаване са спомогнали.“ Затова, когато решил да намали разходите, той сформирал комисия от всички началници на отдели в компанията. Не им наредил да пестят от това или от онова. Казал им, че ги оставя сами да го измислят.
С общи усилия членовете на комитета започнали да предлагат идеи за намаляване на разходите за командировки, служебни телефони, ток и вода и дори за пощенски пратки. Не след дълго господин Худ докладвал пред Американската мениджърска асоциация резултатите от програмата си, която „съкратила толкова съществено разходите, че приходите след облагане с данъци нарастнали с 40 процента, макар през този период продажбите да се увеличили едва с 9 процента“.
С помощта на този принцип Худ разрешава и множество други делови проблеми. Нарича го „съпричастен мениджмънт“.
Как да използваме съпричастен мениджмънт у дома
Колко пъти сте чували жени да се оплакват, че съпрузите им не споделят с тях нищо за бизнеса и за плановете си? Никога не се допитват до тях. От друга страна, съпрузите се оплакват, че жените им отказват да пестят, и пр. Много родители смятат, че децата им отказват съдействие, но никога не молят детето да участва на равна нога с възрастните, а само му нареждат да „свърши“ това или онова. Не изискват детето да допринесе с идеи, а само с физическа помощ.
Семейните консултанти предлагат техника за получаване на съдействие у дома, която много наподобява съпричастния мениджмънт в индустрията. Нарича се „съвещания за семейно планиране“.
Съпругата, съпругът и децата провеждат семейна конференция веднъж седмично или месечно. Важното е цялото семейство да участва в „събрания“, където се дискутират общи проблеми, набелязват се общи цели и от всеки член на семейството се очаква да сподели идеи.
Доктор Рут Барби наскоро ми каза: „Удивително е колко се постига, когато цялото семейство участва в семейния живот. „Непреодолими положения“ се изглаждат сполучливо, всички се разбират по-добре и са по-щастливи, когато не се вменяват задължения, а всеки приема проблема присърце и измисля начин как да свърши това или онова. Не познавам по-успешен метод от семейните съвещания.“
Тя допълни, че семейството, както и бизнес компаниите, трябва да има един изпълнителен директор, чиято задача е да претегля различните предложения и да взема окончателните решения. „Изненадващо е обаче - твърди тя - колко охотно децата приемат авторитета на родителя, дори да не приеме предложенията им, стига да са им предоставили възможност да споделят мнението и идеите си, преди да се вземе окончателното решение.“
Индустриалните мениджъри са открили същата истина.
Защо да не увеличим умствените си възможности десетократно или стократно?
Навремето смятали, че работа на ръководството е да предлага всички идеи и ноу-хау. Мениджърите били мозъкът, а служителите - ръцете. Днес обаче най-добрите мениджъри осъзнават, че най-добрите мозъци не са съсредоточени изцяло в главния офис. Мъжете и жените в завода имат идеи, или могат да имат, ако ги поощрят. Най-добрите изпълнителни директори в наши дни не се страхуват да помолят работник за идея или предложение, без да се страхуват, че някой ще си помисли, че не им стига ум да ръководят предприятието. Те съзнават, че не са достатъчно умни да замислят всички добри идеи, които биха могли да хрумнат на сто работници, ако ги насърчат да го направят. Затова питат често подчинените си: „Какво мислите?“ или „Има ли по-сполучлив начин на действие?“, и им плащат допълнително за идеите.