Образцовият изпълнителен директор днес не е гениален човек, нито пък всезнайко, комуто хрумват все нови и нови идеи. Той е достатъчно мъдър да изслушва десетките идеи на подчинените си и притежава административен капацитет да взема окончателните решения и да ги привежда в действие. Той наистина е гений, но в сферата на човешките отношения, а не на изобретателността. Знае как да умножава идеите си с помощта на чуждите идеи. Знае как да управлява хората, да ги кара да приемат решенията му и да ги въдворяват охотно на практика.
Как „човешката сила“ увеличила продажбите на Маккормик с 1500 %
В броя си от септември 1951 година „Инвестърс Рийдър“ отпечата статия, озаглавена „Мениджмънт: Човешката сила“. Тя илюстрира разликата между старите управленски методи и новите. Разказва за компания, използвала и двата вида, и удивителните резултати след въвеждането на новите.
През 1931 г. Коледата в балтиморската компания „Маккормик & Кампъни“ била както обикновено печална. Наред с ироничното „Весела Коледа и щастлива Нова година“ работниците получили уведомления, че ги освобождават до около първи февруари.
През 1950 г. служителите в предприятието „Макормик & Кампъни“ работили с пълна пара до деня преди Коледа и после се прибрали по домовете си доволни и ликуващи. Нищо чудно - в джобовете си носели допълнителна двуседмична заплата и предвкусвали платената зимна ваканция до втори януари. Бо-нусът бил допълнение към триседмичната добавка, изплатена вече през изминалата година, а ваканцията била допълнение към обичайната лятна отпуска и още седем платени празнични дни.
Контрастът между двете ситуации се дължи на успеха, постигнат за по-малко от 20 години от един човек и една идея. Човекът е прозорливият 55-годишен Чарлз Пери Маккормик, председател на борда на директорите и президент на най-голямата в света компания за подправки и сосове. Идеята е т. нар. „множествен мениджмънт“ - оперативна система, целяща да осигури максимално участие на служителите и висок дух, както и да създаде люпилня за млади и амбициозни управленски кадри.
Историята всъщност започва в далечната 1889-а година, ко-гато чичото на Чарли - Уилоуби Маккормик, основава компанията за подправки в душна стаичка с двама работници. „Чичо Уил“ е работяга и строг шеф. През 1932-ра продажбите достигат 3 500 000, но работниците са равнодушни и обезкуражени. Текучеството достига разорителните 30 процента годишно.
През 1912-а племенникът Чарли („старецът“ нямал деца) започва да работи в завода през летата, а от 1919-а - на пълен щат. Работи в склада като куриер, като помощник-началник в завода и в офиса и над десет години като търговски директор, отговарящ и за износа. Опитал се да убеди чило Уил да приеме някои нови управленски идеи, но го уволнявали седем пъти за създадените главоболия (след това го назначавали отново). Дошла Голямата депресия и предприятието претърпяло огромни загуби. В духа на времето чичо Уил намалил заплатите с 25 процента и готвел ново намаление от 10 процента, когато през 1932-ра починал внезапно, докато бил в командировка.
Понеже не изглеждало особено важно кой ще оглави притиснатия в ъгъла концерн, директорите избрали младия Чарли. Практичният пророк решил да използва някои от идеите си. Свикал всички работници на събрание и обявил не съкращение, а повишение на заплатите с 10 процента и намалил работната седмица от 56 на 46 часа седмично. Обяснил на работниците, че трябва да повишат производителността и да намалят разходите, за да не претърпят целокупен крах. За да ги поощри, им съобщил, че отсега нататък ще получават дял от приходите на компанията и ще участват активно в управлението и.
Активното участие представлявало младши директорски борд, поставил началото на „множествения мениджмънт“. Първият борд се състоял от 17 души (кредитни деловодители, счетоводители, помощник-началници на отдели). Задачата им била да измислят начини и средства да подобрят всичко, което според тях се нуждае от усъвършенстване. Освен това „да напишат своя конституция и закони, да си изберат министри и да се управляват както намерят за добре“.
За да държи положението под контрол, Чарли изискал всички предложения да се приемат с единодушие и да подлежат на одобрение от старшия борд (борда на акционерите, избиран ежегодно).
Идеята сработила. За няколко години младшият борд преустроил и модернизирал опаковъчната линия, което довело до рязко покачване на продажбите, измислили нов начин да тестват стенографите, въвели по-бързи и по-добри касови апарати; предложили нови производствени линии - от подправки за тиквен пай до пуснатата наскоро на пазара канелена захар.
Като истински ценител на подправките Чарли обичал да казва: „Доказателството за вкуса на пудинга е дали ще се изяде.“ По този критерий младшият борд постигнал похвален резултат - от общо 5000 предложения над 99 процента били приети от старшия. Чарли твърдял: „Не мога да изчисля с точност доколко тези предложения допринесоха за увеличаването на продажбите и приходите на компанията, но приходите категорично надвишаваха много разходите.“ И главното - младшият борд стимулирал чувството за отговорност и предоставял на всички амбициозни млади хора шанс да се издигнат до директорски пост. Целта е постижима, понеже цели 13 души от настоящия 17-членен старши борд са бивши членове на младшия или на заводския борд.
Как „множественият мениджмънт“ успява да помогне на Мак-кормик? Със старите управленски методи чичо Уил - шефът с желязна ръка - повишил продажбите до 3,5 милиона долара. Звучи като добро доказателство в полза на старите методи, докато не разберем как, включвайки мозъците, наред с мишците на работниците си, Чарли Маккормик увеличил продажбите с 15 пъти до около 50 милиона долара годишно. „Когато започнахме, казва Чарли Маккормик, продавахме малко, не печелехме, нямахме дивиденти, работническа лоялност, отпуски, ваканции, дял от приходите, пенсионен фонд.“