Так что не стоит сразу кричать об обманутом доверии. Лучше всё описанное выше сказать этому сотруднику. Он сам себя винит и абсолютно зря. Объясните ему, что вы его специально оставили с минимумом своего контроля и своей поддержки, чтобы высвободить своё время. И объясните, что такие ошибки и проблемы – это плата за это высвободившееся время.
А сами лучше подумайте о всех тех проблемах, которые этот сотрудник решил. А вы ведь даже не знаете о большинстве этих возникших и успешно обработанных вопросах.
Менеджеру очень легко проникнуться чрезмерным чувством собственной важности и объявить своих сотрудников виноватыми во всех грехах. Но стоит помнить, что в конечном итоге за все провалы отвечает менеджер, и эту ответственность нельзя переложить на других. А если своих подчинённых считать бесполезными, то очень скоро в вашем подчинении только бесполезные и останутся.
Кейс “Прикрыть товарища”
Крупная аутсорсинговая компания открыла небольшой офис в новом для себя городе. Офис открыт всего 3 месяца, да и работают там только два разработчика: Вася и Петя. Постепенно их проект должен разрастись, и наймут ещё людей, но это дело будущего. А пока разработчики работают практически “сами по себе”, так как их менеджер находится в другом городе.
Разработчики опытные, проект простой, поэтому проблем не ожидается.
Но одна проблема есть: Вася, похоже, оказался тихим алкоголиком. Петя заметил с самого первого дня, что от Васи по утрам часто разит перегаром, а по понедельникам тот приходит с больной головой. Иногда Вася не появляется на митингах с заказчиками, либо приходит на работу очень поздно и явно с похмелья, либо выпивает в обед и полдня ничего толком делать не может.
Вася и Петя эту проблему не обсуждают, делая вид, что ничего не происходит. Петя иногда “прикрывает” коллегу перед менеджером или заказчиком: отвечает на вопросы по его тикетам или говорит, что Вася куда-то вышел и скоро вернётся, или исправляет какие-то ошибки, которые Вася наделал в подпитии.
Петю нервирует, что ситуация становится всё хуже и хуже, а последнюю неделю стало совсем невмоготу. Вася может пропасть в любой момент на любое время, пишет код так, что Пете приходится тратить много времен на исправление его ошибок, срывать сроки и по своим задачам. Менеджер с заказчиком уже слегка недоумевают, так как реализация даже простых тикетов затягивается, а Петя не может объяснить, почему, так как ему не хочется подставлять Васю.
Анализ
Распространённая ситуация, когда некоторый “Петя” хочет быть “хорошим” и творит добро в отношении некоторого “Васи”. Очень полезно в таких ситуациях поглядеть на происходящее с точки зрения морали. Давайте применим золотое правило морали: поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с вами.
Хотели бы вы сами, чтобы в подобной ситуации кто-то рисковал своей карьерой “прикрывая” ваши косяки? Я бы не хотел. За свои ошибки я предпочитаю нести ответственность сам. Вася не просил Петю помогать, он не благодарил его за его помощь. Нет оснований полагать, что ему эта помощь нужна. Он, возможно, вообще таким способом хочет уволиться, похожие ситуации бывали на практике. Я сам крайне не люблю, когда за меня решают, что я хочу, а Петя именно это делает. В общем, петино поведение можно смело назвать аморальным, так как золотому правилу морали оно не соответствует. Так часто бывает, когда люди хотят быть “хорошими” и начинают что-то делать, чтобы соответствовать этому абстрактному ярлыку.
Давайте теперь рассмотрим поведение Васи-алкоголика с точки зрения менеджера. Во-первых, для менеджера наверняка не является секретом, что Вася ненадёжен. Вряд ли первый проект в новом офисе поручили совсем уж бестолковому менеджеру. Да и когда нанимали Васю могли навести справки и узнать, что у того были проблемы с алкоголем в прошлом. Ну или на собеседовании это выяснить (это не так сложно, как может казаться). И за то время, пока он работает любому станет очевидно, что Вася – не супер-работник.
Во-вторых, отсутствие силы воли и склонность к алкоголизму не является такой страшной проблемой с точки зрения руководителя. Менеджеру очень просто придать силы воли такому сотруднику: можно поставить жёсткие условия, чтобы он присутствовал на работе в рабочее время, и чтобы его производительность не падала ниже приемлемого уровня. Если Вася работает неудовлетворительно, с ним легко расстаться. Возможно, с ним так и договаривались при приёме на работу.