И таким традиционным средством мотивации часто считают премию. Её получение не так жёстко регламентировано законами. Вполне можно награждать разработчиков, чтобы они были мотивированы и делали какие-то подвиги.
За подвиги в первую очередь и пытаются наградить. Если разработчик как-то спас проект, или его техническое предложение сильно понравилось заказчику, или благодаря ему был выигран пресейл, то вполне логично дать такому разработчику денежную премию.
Но тут сразу начинаются проблемы. Во-первых, если давать премию за подвиг, то другим разработчиком непонятно, что делать, чтобы тоже получить премию. Все разработчики участвуют в пресейлах, принимают решения на проектах, стараются, но замечают не всех. Награда за “подвиги” получается какой-то случайной. А добиваться устойчивой мотивации случайными наградами сложно.
К тому же работа в индустрии IT командная, поэтому часто заслуга не принадлежит какому-то одному разработчику. Каждый успешный проект – это подвиг, ради которого старается вся команда. Измерить этот уровень стараний каким-то объективным способом не представляется возможным, и понятные цели установить не получается.
Но ведь на самом деле всех бы устроило просто, чтобы разработчики “не косячили”. Премию можно давать, просто если разработчик не допускает грубых дефектов, укладывается в свои оценки и ничем не раздражает заказчика и менеджера. Давайте запишем этот список возможных косяков и, если разработчик ничего из этого списка не делал, то дадим ему премию!
Такие, казалось бы правильные рассуждения распространены. В очень многих компаниях именно так премирование и выглядит. Но можно заметить, что мы от мотивации достижения (сделай хорошее – и тебя наградят) перешли к мотивации избегания (не делай плохого – и тебя наградят). Вместо того чтобы давать премию хорошим работникам, мы лишаем премии нерадивых.
Так в чём проблема? Лишение премии – это освящённый многими десятилетиями принцип, который всегда работал. Чего это он вдруг стал плохим?
А плох этот принцип в том, что он катастрофически подавляет инициативу. Если разработчик ничего не делает, то он нигде не ошибётся и получит премию. Если разработчик не общается с заказчиком, то вряд ли заказчик выразит им недовольство. Если разработчик будет брать на себя меньше задач, то он будет иметь меньше шансов какую-то задачу провалить. Значит, нужно работу над каждой задачей затягивать. К тому же, если написанный код перепроверить десять раз, то меньше риск, что в него прокрадётся баг. А если задачи оценивать с огромным запасом, то больше шансов в эту оценку уложиться. В конце концов, растянуть работу над задачей на порядок проще, чем ускорить разработку, если в оценку не укладываешься.
Таким образом мы, введя премии, имеем реальный риск получить разработчиков, которые затягивают свою работу и боятся делать что-то новое. То есть мы, вкинув деньги, получаем демотивированную команду. Нога успешно отстрелена.
Кейс "Замена команды"
В зарубежной международной компании работали менеджер проекта (американец) и тимлид (русский разработчик). Тимлид чем дальше, тем больше был недоволен своей командой. Эти люди были собраны случайным образом и они так и не стали командой. Их технический уровень был низок, а они не рвались желанием его повышать. Они раз за разом делали одни и те же ошибки в коде, и тимлид раз за разом делал им одни и те же комментарии после ревью. Код писался, но медленно и с большим трудом.
Когда менеджер и тимлид обсуждали очередной релиз и ожидаемые сроки, тимлид не выдержал и сказал: “Мы не сделаем этот релиз в срок этой командой. Каждый из них работает в два раза медленнее, чем это следовало бы. Даже хорошие junior-ы сразу после университета были бы лучше, чем это сборище лентяев!”
Менеджер задумался на секунду и сказал: “Так давай уволим их всех и наберём новых! Согласен?” И тут задумался тимлид. Он и правда считал, что команду надо разогнать. Но ему было жалко увольнять всех этих людей. Одно дело просто абстрактно их ругать, другое дело принимать решение о судьбе конкретных разработчиков, с которыми работал бок о бок. Пусть и плохих разработчиков, но всё же.
В результате тяжёлых размышлений тимлид так и не смог решиться уволить всю команду, которая ему так не нравилась. Релиз команда завалила.
Анализ
Мысли тимлида понятны. Но давайте посмотрим, о чём думал менеджер в то же время. Его мысли были примерно следующими: “Отлично. Тимлид предлагает сменить всю команду. Это логично, так как с этими разработчиками у нас были проблемы уже давно. Всех уволить я могу, но как набрать новую команду, не ставя под удар текущие задачи? Мне нужна помощь тимлида, поэтому хорошо, что именно он поднял этот вопрос. Надеюсь, тимлид скажет, кого надо заменить в первую очередь, и скажет конкретные сроки, в которые нам нужно уложиться с набором людей. Потом мы вместе спланируем найм и обучение людей и создадим новую команду”.