История про менеджмент не в IT
Мне очень нравится смотреть на то, что происходит не в IT. Некоторые проблемы там выглядят совсем по-другому и решаются оригинально. Очень полезно перенимать такой опыт. Я хочу поделиться одним примером моих наблюдений.
Я много лет слежу за развитием одного математического кружка. Этот кружок полностью коммерческий, то есть родители оплачивают обучение детей там, но он государственный, дочерний для крупного ВУЗа.
Несколько лет назад он был совсем небольшим, пока там не появилась молодой преподаватель, Аня. Аня с душой подошла к делу. Она узнала, как работают конкуренты, она продумала позиционирование кружка на рынке, она общалась с родителями, узнавая что им нравится, а что нет.
Никакой специальной должности Аня не имела, она была просто преподавателем. Но ей удалось убедить руководство кружка, что нужно вложиться в маркетинг. Бюджета на рекламу всё равно не было, но Ане разрешили рекламировать кружок, как она считает нужным. Этого согласия оказалось достаточно. Аня нашла возможность привлечь студентов из шефствующего ВУЗа, уговорила знакомых помочь ей с разработкой материалов, сама проводила многочисленные мероприятия, разработала сайт, развила деятельность в соцсетях. Фактически она выполняла менеджерские функции, хотя формально она была рядовым преподавателем. Она определяла лицо кружка и руководила маркетинговой работой.
Вывод 1: Менеджеру не нужны ни должность, ни дополнительная зарплата, ни даже особые ресурсы. Менеджер делает свою работу, потому что она ему нравится.
Чего удалось добиться Ане? За несколько лет кружок вырос в 10(!) раз. Далеко не все желающие могли поступить на обучение, появился конкурс. Аня помогала привлечь хороших преподавателей и перспективных учеников. Конкурентов у этого кружка в городе не осталось. Из явных аутсайдеров кружок стал абсолютным лидером. Коммерческий успех был несомненным.
Вывод 2: Всего один человек может изменить очень многое и привести компанию к успеху, просто если ему не мешать.
Потом Аня по не имеющим отношения к делу причинам переехала в другой город. Её работу оказалось некому выполнять и в принятии решений стало принимать участие прежнее руководство, которое и раньше существовало, просто позволяя Ане делать, что она хочет.
Что это прежнее руководство начало делать в первую очередь? Сокращать количество учащихся. Причём они не просто повысили сумму за обучение, чтобы сохранить прибыль. Они стали делать условия оплаты более трудными для родителей, объявляли непонятные условия обучения, делали хуже условия для преподавателей. Устно обоснование было простым: “У нас очередь на обучение, так что если кто-то не хочет у нас учиться, то только лучше станет”.
Мне казалось, что руководство просто проф.непригодно. Так планомерно разрушать созданное другими могут только ужасно недальновидные люди, ведь так? Но когда я поузнавал получше, выяснилось, что зарплата у руководства не зависит от числа учащихся и от величины прибыли. То есть обучать 300 человек им нисколько не выгодней, чем обучать 30. Но ведь работы объективно больше!
То есть это с моей точки зрения Аня делала хорошее дело, позволяя большому числу детей получить дополнительное образование. А с точки зрения аниного руководства она скорее создавала лишнюю работу.
Вывод 3: Если вам действия какого-то менеджера кажутся ошибочными, то возможно, он просто руководствуется совсем другими целями, принципами и мотивами. Он может быть очень эффективным, просто не в том, что вам кажется важным.
Ну и общий вывод: Менеджеру нужно найти такое место работы, где то, что он делает, будут ценить и поддерживать. Только так можно быть уверенным, что результаты вашей работы будут сохранены.
Первое задание менеджера
Хотя менеджер – это скорее состояние души, чем роль или, тем более, должность, но формальное присвоение должности “менеджер” всё-таки важно. Официально признанный менеджер имеет доступ к дополнительным ресурсам. Очень часто бывает так, что разработчик очень быстро вырастает до тимлида и проявляет задатки будущего менеджера проектов, и сам он не против стать менеджером, но всё как-то не срастается. Так вот первое задание такого начинающего менеджера – это добиться менеджерской позиции!
Для начала давайте рассмотрим, почему возникает такая “заминка” в карьере:
Менеджер проектов не отвечает за рост тимлида выше по менеджерской иерархии. Если от junior-разработчика до тимлида его менеджер двигает человека сам, то продвижение выше он уже обеспечить не может. Решение о таком продвижении должен принять менеджер менеджера, либо даже оба руководителя отделов, менеджмента и разработки, либо даже генеральный директор. Конкретный путь зависит от структуры компании, но менеджер того проекта, где работает тимлид, играет второстепенную роль.