После публикации опытных результатов сторонники метода бесконтактного массажа стали говорить, что методика проведения эксперимента не свободна от недостатков, а сам он ничего не доказывает. Одни указывали на то, что энергетическое поле ощущается на расстоянии 2–7, а вовсе не 10–12 см, как в эксперименте Эмили[3], другие — на то, что энергетическое поле подвижно, а не статично, поэтому обнаружить неподвижную руку Эмили было объективно невозможно (хотя во время «лечения» пациенты обычно лежали спокойно)[4]. Рэнди все это совсем не удивило. «Люди всегда находят оправдания потом, — сказал он, — но ведь каждого целителя до начала испытания спрашивали, согласен ли он с условиями. Все не только согласились, но и выразили уверенность, что пройдут тест успешно». Конечно, лучшим опровержением результата Эмили стал бы другой управляемый эксперимент, который окончательно доказал бы действенность бесконтактного массажа. Но провести такой опыт никто не предложил.
Рэнди так часто сталкивался с запоздалыми оправданиями участников подобных экспериментов, что стал просить их предварительно подписывать специальный официально заверяемый документ. В нем говорилось, что испытуемый согласен с условиями опыта, что впоследствии не будет подвергать его критике и что рассчитывает на успех в предлагаемых условиях. Одновременно он вручал каждому запечатанный конверт. После эксперимента, когда человек пытался оспорить его результаты, ссылаясь на плохую методику, Рэнди просил открыть конверт. В нем было письмо, в котором говорилось буквально следующее: «Вы согласились с тем, что данные условия оптимальны, и обещали не искать отговорок после проведения опыта. А теперь вы все же это делаете». «Испытуемым было исключительно неприятно», — замечал Рэнди.
Бизнес может извлечь из этого несколько уроков. Во-первых, даже такие кажущиеся эфемерными вещи, как расширение полномочий сотрудников, креативность или согласованность со стратегией, должны иметь поддающиеся обнаружению последствия, если только они вообще имеют какое-то значение. Я вовсе не утверждаю, что эти вещи «паранормальны», но здесь действуют те же правила.
А во-вторых, эксперимент Эмили продемонстрировал эффективность простых методов, традиционно используемых в научных исследованиях, таких как эксперимент в контролируемых условиях, выборка (даже если она невелика), рандомизация[5] и испытания «вслепую», позволяющих избежать необъективности со стороны испытуемого или исследователя. Эти простые приемы могут использоваться как по отдельности, так и в любых сочетаниях, давая возможность наблюдать и измерять самые разные явления.
Кроме того, Эмили доказала, что простейшие эксперименты, не требующие больших расходов, может проводить даже ребенок (Линда Роза сказала, что затраты на эксперимент составили 10 дол.). Интересно отметить, что Эмили могла провести гораздо более сложные клинические испытания действенности бесконтактного массажа, использовав тестовые и контрольные группы для проверки того, насколько метод улучшает состояние здоровья пациентов. Но ей не пришлось этого делать, потому что она задала более фундаментальный вопрос. Если целители могут делать то, о чем говорят, то, рассудила Эмили, они должны, по крайней мере, чувствовать энергетическое поле. Если же они его не чувствуют (а это основная исходная посылка выгоды, приписываемой методу), значит, все, что связано с бесконтактным массажем, вызывает большие сомнения. Девочка могла найти способ потратить намного больше, если бы, например, располагала обычным бюджетом для проведения непродолжительного медицинского исследования. Но она и так выяснила все, что хотела, и с более чем достаточной точностью. Для сравнения: о скольких методах оценки показателей вашей деятельности можно написать в научном журнале?
Пример Эмили доказывает, что полезный результат можно получить и простыми методами. Временами мне приходится слышать советы не использовать такие «продвинутые» методы измерения, как контролируемые эксперименты, поскольку высшее руководство этого не поймет. По-видимому, авторы советов считают, что правило Дилберта[6] (согласно которому повышение всегда получает самый некомпетентный сотрудник) действительно выполняется в случае топ-менеджеров. По своему опыту могу сказать, что обычно руководители высшего звена всегда все понимают, если вы хорошо объясняете.
6
Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия. Минск: Попурри, 1999; 2003.