Истцы обвиняли Napster в том, что пиринговой сетью нарушаются авторские права, и компания, таким образом, обязана возместить ущерб.
Эти два иска прошли несколько разных гражданских судов и апелляций. У Napster — шестьдесят миллионов пользователей, а плееры Rio компании Diamond имеют множество недо-статков и плохо продаются. Иски охладили индустрию опытно-конструкторских разработок. Ни одна компания не будет разрабатывать программу для пиринговых сетей, пока её можно будет сделать ответственной за нарушение авторских прав, и ни один производитель электроники не будет выпускать mp3-плеер, пока есть вероятность, что по решению суда его могут изъять из продажи.
Самое поразительное в этой «инвестиционной засухе» — это то, что она происходила как раз в то время, когда эпоха доткомов росла, как грибы. Мир рехнулся, обычные капиталистические законы привлечения капитала больше не работали. В январе 2000 года прежние боссы Морриса, Time Warner, объявили о совершенно сбивающей с толку сделке: они продают компанию —вообще всю свою компанию — компании America Online, занимающейся непрошеными рассылками компакт-дисков с дрянной информацией по почте. В обмен на пакет сильно перегретых акций AOL — тогда он оценивался в $164 млрд — Time Warner отдаёт всё: журналы, кабельные станции, музыкальные лейблы, короче, всё — интернет-компании-выскочке, имея доход в 200 раз больше, что даже такой непродвинутый технически человек как Моррис считал это полнейшим вздором.
Это стало самой идиотской сделкой в истории капитализма. Но для Бронфмана — это модель, образец, которому стоило следовать. Последние шесть лет он скупал, теперь решил, что пора продавать. В июне 2000 года он объявил о ликвидации группы Seagram, таким образом, поставив точку в 80-летней истории империи напитков семьи Бронфман. Имущество «бухла» и «газировки» разделят между Diageo и Coca-Cola. Universal продадут Vivendi, французскому медиа-конгломерату.
Vivendi и Seagram похожи, как братья-близнецы. Компанией Vivendi управлял яркий мегаломан по имени Жан-Мари Мессье. Он, как и Бронфман, соблазнённый близостью селебрити, превратил скучную французскую «водную» фирму в конгломерат технологических и развлекательных проектов. Теперь эти два похожих бизнес-гения, по идее, должны были бы наблюдать за Universal. На деле же Бронфмана назначили «Исполнительным вице-президентом» — должность настолько же важная, насколько звучная. А вот Моррис, в отличие от него, игрок нанятый, сохранил свое положение. Для него это поглощение в период бума доткомов явилось поводом пересмотреть контракт. Поторговаться с расточительным французом, рядом с которым даже Бронфман выглядел скрягой. Окончательный контракт — будем называть его Контракт — вступил в силу в 2001 году, и следующее десятилетие Моррис оставался самым высокооплачиваемым наёмным работником музыкальной сферы[72].
Как Бронфман когда-то, так и «пиджаки» в Vivendi сейчас не слишком представляли, что они покупают. Приобретали они телефонные компании, технологии, СМИ, авторские права, а для финансирования всего этого брали огромные кредиты. Как обычно в такого рода сделках, инвестиционные банкиры, продававшие акции, уверяли, что всё это — хорошие инвестиции. Но чтобы обслуживать такие долги, требуется постоянный надёжный доход, так что, как только все контракты были подписаны, Vivendi принялась требовать от Морриса расчёта будущих доходов. Он отказался предоставить такие цифры. Своим новым боссам он объяснил, что его продажи сильно зависят от капризов публики, а понять и контролировать их совершенно невозможно. И если в своих технологических инвестициях он более чем уверен, то его наблюдения за продажами, чем он занимается всю жизнь, научили его тому, что тут никакой уверенности, верняка, нет и быть не может. Гипотеза о том, что какие-то крутые шишки из корпораций диктуют вкус массам — это просто чушь, и как раз карьера Морриса — подтверждение тому, что всё происходит как раз наоборот. С эпохи Музыкального Взрыва и далее Моррис всегда следил за тем, чего хотят люди и старался именно это им и дать, невзирая на собственный вкус и критическую оценку. Моррис тут вообще отрицал и свой вкус, и способности: действительно, ну откуда 63-летнему белому дядьке в офисе на Манхеттене знать, чего хочет школота?
У него великолепный список молодых групп, которых он сделал звёздами, но никаких предсказаний на его основании сделать невозможно. Вот пакеты с апельсиновым соком — тут всё ясно, из цифр продаж этого года можно вывести объёмы следующего. С альбомами группы Limp Bizkit так не получится. Каждый год Моррис проводил инвентаризацию своей товарной линейки, просто с нуля. И по большей части там — неудачи. «Срок годности» обычного альбома на CD короче, чем у йогурта. Каждый год Моррис отправлял на свалку миллионы дисков. Проработав сорок лет в музыкальном бизнесе, он так и не понял, какая из его групп «выстрелит». Голливудская поговорка «никто ничего не знает» истинна для любого направления шоу-бизнеса. Каждый год сотни кинофильмов идут при пустых залах. Десятки ТВ-шоу закрывают после пары пилотных выпусков. Тысячи только что отпечатанных книг отправляются в макулатуру. Может быть, поговорка эта верна и для вообще всего корпоративного бизнеса, и только те, кто принял её, действительно могут выжить.
В какой-то небольшой степени, Моррис мог полагаться на бэк-каталог Universal. Скажем, продажи Led Zeppelin могли служить более или менее точным индикатором того, сколько их записей продастся в следующем году. Но продажи бэк-каталога Universal составляли только 30% в общем потоке дохода компании. И хотя сиюминутные попсовые хиты сегодняшнего дня могли превратиться в завтрашнюю классику, но угадать, какую именно песню постигнет такая судьба, невозможно.
Вообще, многие считали большой проблемой корпоративной Америки то, что цели слишком часто устанавливаются на основе краткосрочных результатов. Так не должно было быть. В теории, акции для публичного размещения — имущество бессрочное, и менеджеры <компаний-эмитентов> должны вкладываться в проекты, которые будут приносить акционерам доход очень долгое время. На практике, однако, корпоративная консолидация в индустрии означала всё больше вложений с расчётом на краткосрочную прибыль. Моррис, будучи в курсе этой проблемы, изо всех сил старался сохранять стабильность своих лейблов и внутри команды управляющих. Он всё вре-мя настраивал глав лейблов на долгосрочные доходы, и всегда старался с новыми артистами Universal заключать контракты на несколько альбомов. Но, опять-таки, каждый год он получал бонус, а деньги на этот бонус поступали от недолговечного попсового дерьма, и если для этого надо послать Radiohead и подписать трио Hanson — ну что же, так тому и быть. Ему теперь нужно было делать ещё больше хитов. Он и делал. Даже хотя цифровое пиратство вырвалось из студенческих общежитий и стало занятием для широких слоёв населения, 2000 год для индустрии всё равно закончился с блестящими показателями. В том году народ купил больше музыки, чем в любой год до и после. Средний американец потратил за год 70 долларов только на компакт-диски[73].
Лидером оказался Universal, сорвавший куш тремя альбомами-сиквелами: «Chronic 2001» Доктора Дре, «The Marshall Mathers LP» Эминема и «Vol. 3... Life and Times of S. Carter» Джея Зи. «The Next Episode», «Stan» и «Big Pimpin'» оказались едва ли не самыми пиратируемыми файлами в Napster, но именно это как будто подхлёстывало продажи альбомов. Некоторые обозреватели задались вопросом, а так ли уж цифровое пиратство мешает рекорд-индустрии? Некоторым даже казалось, что, может быть, оно на самом деле ей помогает.
Спор, конечно, бессмысленный. Если что-то распространяется бесплатно, может бесплатно воспроизводиться вечно без потери качества, то кто будет приобретать то же самое за деньги? Угрызений совести — надо платить артистам! — тут совершенно недостаточно.
Как бы то ни было, но действительно, громадная популярность Napster'a совпала с двумя лучшими годами в истории рекорд-бизнеса, и даже Моррис какое-то время признавал, что напстеровское пиратство подхлестнуло бум продаж CD. Как это объяснить?
72
Томми Моттола из Sony тоже получал хорошее вознаграждение, но в 2003 ушёл со своего поста.
73
Цифры RIAA и мои расчёты. По материалам Майкла Дегусты, сделавшего великолепный анализ самых больших в истории доходов рекорд-индустрии. См. «These Charts Explain the REAL Death of the Music Industry»,