Я об этом писал в своем приказе, но он, однако, не приведен в исполнение.
Если мне нужно знать, как обстоит дело с кампанией по снижению розничных цен на соль или другие изделия, я передаю председателю торговой комиссии, он — секретарю, секретарь — в отдел и там идет по инстанции. Я не знаю, кто этим занимается, кто за это отвечает. Можно сказать, что это нарушение иерархии, когда задание идет непосредственно тем работникам, которые внизу. Ничего подобного, иерархия должна быть, но не бессмысленного характера.
Я должен сказать, что бесконечная коллегиальность, комиссии, совещания и т. д. сыграли свою роль, но теперь превратились в помеху.
Конечно, личное общение, присущее коллегиальности, имеет громаднейшее значение, но единоличие, которое мы должны теперь формулировать в противовес коллегиальности, никоим образом не исключает личного общения. Если соответствующий начальник имеет своего помощника, если у них нет уверенности, что они оба одинаково решат, тогда помощник должен докладывать начальнику, как он этот вопрос разрешил. Начальник может его корректировать, может исправлять и т. д. Безусловно, нам необходимо ввести режим личного общения с теми, кем мы управляем и кому мы поручаем ту или иную работу.
Нужно видеть живого человека, чтобы знать что-нибудь по тому или по другому делу. Никакой отчет и доклад не может сказать того, что сам живой человек скажет. Такие же отношения личного общения должны быть у наших трестов с заводами.
Далее я думаю, что нам нужно категорически отказаться от больших докладов. Если нужно научный труд написать, дать анализ, указать проблемы, — это другой вопрос. Но доклады по текущему управлению, по вопросам управления и отчетности должны быть краткие. Надо просто написать: ввиду того-то и того-то прошу то-то и предлагаю то-то и то-то. Тут надо мотивы привести, но не доказывать эти мотивы, а в конце написать, что докладчик по этому вопросу такой-то.
Когда я, например, идя в СТО, буду идти с чистой совестью? Тогда, когда все доклады и предложения прочитал. Если мне понадобится, я могу вызвать докладчика, причем он не будет много мне говорить, а ответит мне по существу именно то, что я должен знать.
Затем наши предложения должны быть краткими, четкими, реальными и конкретными, а не так, как у нас часто бывает, когда мы хотим решить задачу, а в голове у нас ничего нет, и пишем поэтому что-нибудь вроде: «Принять меры» и т. п.
Очень много времени уходит на совещания и комиссии. Должен сказать, что при нашей системе они не всегда неизбежны. Нельзя сказать, что их не должно быть, потому что ряд вопросов требует согласования, но максимально сократить совещания и комиссии, безусловно, можно, поскольку мы расширяем систему личной ответственности.
Согласование вопросов превращается у нас часто в карикатуру; открываются прения, преют, в то время как наперед можно сказать, какое будет решение. Наконец, сплошь и рядом согласовать вполне возможно простым телефонным разговором.
Конечно, мы быстро устранить тех недочетов, которые имеются, не можем. Мы в очень значительной степени зависим от других, например, в смысле требования всяких отчетов и данных. Мы должны сопротивляться. Я повторяю, что мы должны сопротивляться там, где это по закону можно, нужно сопротивляться, чтобы нас не дергали туда и сюда, точно так же, как мы не должны других дергать. Мы должны сократить всевозможные увязки, заседания, посылку бесконечных сведений и т. д., и т. д.
Вот если мы так поставим вопрос во всех ячейках управления сверху донизу, то действительно нам удастся провести режим экономии и нам удастся найти средства для технического возрождения, для индустриализации, для ослабления товарного голода. Только тогда, когда мы действительно в этой области проведем режим экономии, только тогда — это совершенно очевидно для всех — поднимется производительность нашего управленческого аппарата и руководственного труда, только тогда мы сможем принять все меры для того, чтобы кампания по производительности труда на фабриках и заводах была поставлена во всем объеме.
«Торгово-Промышленная Газета» № 156, 11 июля 1926 г.