Как только я осмыслил всю ситуацию и решил принять четвертый план действий—пойти в контору в понедельник утром как ни в чем не бывало, —я почувствовал большое облегчение.
Когда на следующее утро я пришел в контору, японский адмирал сидел в моем кабинете с сигарой во рту. Он пристально посмотрел на меня, как обычно, но не сказал ни слова. Через шесть недель, слава богу, он уехал в Токио, и на этом кончились мои волнения. Как я уже говорил, по всей вероятности, я спас свою жизнь благодаря тому, что просидел весь день в воскресенье, записывая все возможные действия, которые я мог предпринять, и их вероятные последствия. Все это помогло мне спокойно принять решение. Если бы я не осмыслил всю ситуацию, я, возможно, бы нервничал и колебался и сгоряча мог поступить опрометчиво. Если бы я не обдумал свою проблему и не принял решение, я был бы охвачен паникой и беспокоился бы весь воскресный день. Я бы не спал этой ночью. В понедельник утром я пришел бы на работу с обеспокоенным и унылым видом; одно это могло бы вызвать подозрения японского адмирала и заставить его действовать.
Жизненный опыт убедил меня в огромной пользе обдумывания определенного решения. Именно неспособность наметить необходимый план действий, вырваться из так называемого «заколдованного круга», приводит людей к нервным срывам и превращает их жизнь в ад. Мне кажется, что пятьдесят процентов моих волнений исчезают, когда я принимаю ясное, определенное решение; а другие сорок процентов обычно исчезают, когда я приступаю к его осуществлению.
Итак, я преодолеваю примерно девяносто процентов своих волнений, когда совершаю:
1. Точное описание волнующей меня ситуации.
2. Запись действий, которые я могу предпринять.
3. Принятие решения.
4. Немедленное осуществление этого решения».
Сейчас Гейлен Литчфилд является директором Дальневосточного отделения корпорации «Старр, Парк энд Фримен», которая представляет финансовые интересы фирм США.
В самом деле, как я уже сказал, Гейлен Литчфилд в настоящее время — один из самых влиятельных американских бизнесменов в Азии; и он признался мне, что в значительной степени добился успеха благодаря применению вышеприведенного метода анализа проблем, связанных с беспокойством.
В чем причина успеха его метода? Он отличается действенностью и конкретностью, а также проникновением в сущность проблемы. Итак, завершая все вышесказанное, я назову вам третье незаменимое правило: «Предпринимайте действия в целях решения проблемы». Если вы не приступите к осуществлению намеченного действия, то собирание фактов и их осмысление превращаются в переливание из пустого в порожнее. В таком случае все сводится к бессмысленной затрате ваших сил.
Уильям Джеймс сказал следующее: «Когда решение принято и намечено его выполнение, прекратите полностью беспокоиться об ответственности и заботьтесь о результатах». В этом случае Уильям Джеймс употребил слово «забота» как синоним слова «беспокойство». Он имел в виду, что, приняв решение, основанное на осмыслении фактов, следует немедленно приступать к действиям. Не останавливайтесь, чтобы пересмотреть свое решение. Не отступайте от намеченного плана. Не теряйтесь в сомнениях. В результате могут возникнуть лишь новые сомнения. Не оглядывайтесь назад.
Я однажды спросил Уэйта Филлипса, одного из самых выдающихся нефтепромышленников Оклахомы, как он осуществлял свои решения. Он ответил: «Я считаю, что чрезмерное обдумывание наших проблем может вызвать растерянность и беспокойство. Наступает момент, когда дальнейший анализ и размышления приносят только вред. Наступает момент, когда мы должны принимать решения и действовать, никогда не оглядываясь назад».
Так почему бы вам не применить метод Гейлена Литчфилда для решения проблемы, волнующей вас сейчас?
Задайте себе вопрос №1: О чем я сейчас беспокоюсь? (Пожалуйста, напишите карандашом ответ на этот вопрос ниже. Для этого отведено свободное место.)
Вопрос № 2: Что я могу предпринять?
Вопрос № 3: Что я собираюсь сделать, чтобы решить проблему?
Вопрос № 4: Когда я собираюсь начать выполнение намеченных действий?
Глава пятая
КАК УСТРАНИТЬ ПЯТЬДЕСЯТ ПРОЦЕНТОВ БЕСПОКОЙСТВА, ВОЗНИКАЮЩЕГО НА РАБОТЕ
Если вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе: «Название этой главы нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, и кто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то может научить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе, — абсурд!»
Это возмущение вполне справедливо —возможно, я бы чувствовал то же самое несколько лет назад, если бы прочитал название данной главы. Оно много обещает, а обещания обычно мало чего стоят.
Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогу помочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но я могу показать вам, как это делали другие люди, — а остальное в ваших руках!
Вы, может быть, помните, что на странице 519 этой книги я цитировал слова всемирно известного Алексиса Карреля: «Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми».
Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы, наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десять процентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе, который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но и сэкономил семьдесят процентов того времени, которое в прошлом он тратил на совещания, пытаясь решать деловые проблемы.
Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе», или «мистере X», или об «одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — Леоне Шимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США: «Саймон энд Шустер».
Вот что Леон Шимкин рассказал о себе:
«В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? В конце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого мной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот в моей жизни, я повысил свою работоспособность, обрел здоровье и счастье.
Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.
Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же вопросом: «Что же нам делать?» Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса: