Если проект разбит на этапы, для каждого из которых определены измеряемые задачи и цели, то менеджер не мечется и не импровизирует, он не форсирует бессмысленно события, рискуя утомить клиента, и не «зависает» временами, раздумывая что делать дальше.
Существуют несколько методов деления на этапы проекта больших продаж, например метод WinValue. Однако в реалиях нашей страны некоторые теоретические положения, годящиеся для Европы, не находят своего подтверждения, а практические советы не работают.
Поэтому я взял на себя смелость предложить свою матрицу этапов проекта продаж крупным клиентам, которые выделены и описаны на основе моего практического опыта ведения таких проектов в сегменте B2B.
4.1 Этап первый. «Вход»
Проблемы, которые в самом начале проекта стоят перед российским менеджером по продажам и его европейским коллегой немного отличаются друг от друга. Европейцу различные методики настоятельно рекомендуют определить с какими компаниями-покупателями ему стоит поработать, а затем назначить встречу с их закупщиками.
В России же практически во всех отраслях экономики игроков значительно меньше, а уж тем более крупных. Компании продающие товары для промышленности прекрасно знают всех крупных потенциальных потребителей своего товара, и проблема для них заключается не в том, чтобы их найти, а в том, чтобы к ним зайти. Назначить встречу далеко не просто.
В отличии от европейских закупщиков, которые в большинстве своём охотно встречаются с потенциальными поставщиками, и изучают, что хорошего им могут предложить, их российские коллеги часто ведут закрытую политику, и чтобы назначить с ними встречу приходиться изрядно потрудиться.
Конечно, наши крупные предприятия тоже можно понять, их мало, а поставщиков много. Помимо российских компаний, в стране работают представительства производителей комплектующих и материалов из Европы, США, Китая, Южной Кореи и Японии, которые к тому же конкурируют между собой. Если в мире, каждая из этих компаний находит своего покупателя, то в России все они фокусируются на одних и тех же компаниях, стремясь стать их поставщиками, у порога потенциального покупателя выстраивается длинная очередь желающих предложить свой товар. Если с каждым из них встречаться, то времени на работу не останется. Как итог, жёсткая заградительная система для желающих стать поставщиками, на ворота вешается виртуальная табличка: «Когда нам что-то будет надо, то мы сами вас найдём».
Такая система общения с потенциальными поставщиками имеет свои минусы. На мой взгляд, самый главный из них заключается в том, закрывая двери перед поставщиками, покупатели закрывают также двери и перед идеями, инновациями и изменениями, которые те предлагают.
Менеджер по продажам должен пройти через эти запертые двери. А как человеку пройти через запертую дверь? Проще всего, если её кто-то откроет изнутри. Поэтому задача менеджера по продажам на этапе «Вход» – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам двери, проведёт внутрь и познакомит со всеми.
Как среди сотен или даже тысяч сотрудников крупного предприятия найти того, кто вам нужен?
Вспомните то, о чём мы говорили выше. Продать что-то можно только, если с помощью вашего товара или услуг покупатель решает свои проблемы. Поэтому начинать надо с составления списка потенциальных проблем у клиента, решить которые могут ваш товар и ваша компания. Помните о том, что на крупном предприятии на одну и ту же проблему разные подразделения смотрят по-своему, поэтому добавьте к каждой из написанных вам проблем последствия. Последствия негативные (что будет, если проблему не решить) и последствия позитивные (что будет, если проблему решить). Определите каких подразделений эти последствия касаются.
Составить такой список проблем и их последствий довольно просто.
Несколько лет назад, в представительстве крупной европейской компании, мы занимались продажей фильтров для дизельного топлива. Нашими потенциальными клиентами были компании, владеющие парком в несколько сотен и тысяч единиц автотранспортных средств (АТС), т.е. грузовиков или автобусов.
Перед довольно многочисленными конкурентами у нас было несколько преимуществ, но здесь, чтобы не усложнять пример, я остановлюсь только на паре из них. В наших фильтрах установлен нагревательный элемент гораздо большего размера, чем в фильтрах конкурентов, за счёт чего прогревается вся верхняя часть фильтра, а не только узкий канал для прохода топлива.