В своё время я шёл ещё дальше, по сути, беря на себя обязанности отдела снабжения своего лучшего клиента. В начале года брал годовой план его производства, на его основании расписывал наш годовой план поставок, а поставляли мы для них широкий перечень товаров. Следил за тем, чтобы план поставок перетекал в наши планы производства и закупок. Затем постоянно отслеживал корректировки плана клиента, которых не избежать, составлял корректировочные ведомости, вступал в конфликт с производством по этому поводу и т.д. и т.п.
С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, всё своё рабочее время он тратит на обслуживание клиента. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами или, для краткости, в аккаунт-менеджера.
Такой подход считается нормальным и поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме продаж, чем больше объём, тем больше премия. С какими клиентами наибольший объём продаж? С теми, которые прошли через этап «Внедрение» и приступили к серийным закупкам.
Менеджеру по продажам становиться выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами.
Владельцы бизнеса и руководители сами создают для этого условия, разработав и придерживаясь подобной системы мотивации.
До какого-то времени эта стратегия себя с лихвой оправдывает, т.к. продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты с «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше объёмов первоначальной, базовой, продажи.
Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, в т.ч. и крупных, так и продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и отсутствия правильно оформленной бумажки.
Наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне.
Если такое положение дел всех устраивает, и владельцев бизнеса и их сотрудников, то всё хорошо.
Однако очень часто руководство начинает удивляться, а что это у нас обороты не растут? Компетентные люди есть, а новых клиентов нет. Ответ находится быстро: это потому, что продавцы у нас плохие, раньше то они были хорошие, клиентов привлекали, проекты были, а сейчас устали, заелись, обленились, гнать их надо.
Мне кажется, что правильный ответ всё-таки в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, а есть отдел по работе с клиентами.
Компетенции продавцов и аккаунт-менеджеров одни и те же. Работа аккаунт-менеджера даже сложнее и разностороннее, чем у продавца. Помимо развития проектов сопутствующих продаж аккаунт-менеджер должен ещё выстраивать рабочие процессы взаимодействия своей компании с покупателем, гасить конфликты и разбирать рекламации. Строить отношения с теми сотрудниками покупателя, которые влияют на решение о покупке, и с теми, которые принимают решение о покупке и т.д. и т.п.
В определённый период, когда у него уже появились свои клиенты, но пока ещё есть и проекты с новыми клиентами, продавец является одновременно и менеджером по продажам и менеджером по работе с клиентами.
Менеджер по продажам легко становиться менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако это разная работа.
Если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то держать продавцов на обслуживании клиентов невыгодно. В этом случае структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.
Сопутствующие продажи развивают продавцы, которые являются аккаунт-менеджерами. Не важно сами они привели этого клиента в свою компанию, и «получили» от отдела продаж.
5.2 Методы развития сопутствующих продаж
Разница между увеличением среднего чека в розничной торговле и сопутствующими продажами товаров промышленным предприятиям не в терминологии, а, прежде всего, в поведении клиентов.
Если покупатель супермаркета не надёт на полке, допустим, излюбленный сорт колбасы (всегда ведь была, а сегодня почему-то нет), то он не отправиться в турне по супермаркетам, чтобы разыскать именно этот сорт. Он просто выберет и купит другую колбасу, поворчит, конечно, но возьмёт, что есть.
Промышленное предприятие так не поступит, оно просто не может так поступить. Если поставщик задержал отгрузку какой-то детали, компонента, химической субстанции, или не пришли зачасти к оборудованию или новые станки целиком, и т.д. и т.п., то промышленное предприятие скорее остановиться, чем возьмёт что-то на замену, что-то, что не прошло через этапы «Подтверждение», «Одобрение» и «Внедрение». Цена ошибки слишком велика. Простой очень дорого обходиться, но использование непроверенного товара стоит ещё больше.