Чтобы понять, какую цену можно заплатить, если промышленные предприятия будут вести себя по-другому, т.е. проводить так называемую гибкую политику закупок, ответьте на такой вопрос, хотели бы вы, чтобы мясокомбинат купил мясо для производства вашей любимой колбасы у поставщика, которого он видит в первый раз? Чья система производства, стандартов качества, хранения и логистики не была проверена специалистами мясокомбината.
Может есть желание посмотреть, как автомобильный завод ведёт гибкую политику закупки тормозных систем?
Крупные предприятия стремятся иметь для каждой закупаемой позиции двух и более одобренных поставщиков, но никогда не возьмут товар, что называется, «с полки», какой бы критической ситуация не была.
Такое поведение покупателей формирует поведение менеджеров, которые занимаются развитием сопутствующих продаж на рынке B2B.
Очевидно, что при продаже ещё одного товара крупному промышленному предприятию аккаунт-менеджер вместе с своим покупателем проходят через всё те же этапы продаж, за исключением этапа «Вход». Даже этап «Поиск союзника» может потребоваться, т.к. не всегда сотрудник компании покупателя, который был союзником продавца во время базовой продажи, готов содействовать ему и дальше. Проблема, из-за которой союзник тратил время на товар продавца, решена, а проблемы коллег его не слишком заботят.
Например, когда мы начали поставлять наш топливный фильтр одному из российских автозаводов, то мы сразу же предложили расширить сотрудничество и на другие компоненты топливопроводов. Наша компания производит ряд продуктов для системы топливоподачи, идущей от бака к двигателю, в т.ч. и топливные фильтры, которые рассматриваются, как часть этой системы. Однако выяснилось, что клиент делит, единую в нашем понимании, систему топливоподачи на две части. Одна часть, включая фильтр, относится к системам двигателя, а другая часть к системам шасси. Установившиеся деловые отношения с командой инженеров и менеджеров отдела двигателей не могли нам помочь в продвижении наших других продуктов, и нам пришлось обращаться к совсем другим людям, чтобы среди них найти того, кто будет заинтересован в наших товарах.
Этап «Поиск союзника» можно переименовать в этап «Поиск новых возможностей и новых союзников».
У аккаунт-менеджера есть несколько способов для того, чтобы запустить новый проект со старым клиентом.
Прежде всего это всё-таки союзник, с помощью которого был начат и завершён предыдущий проект продаж. Довольно часто «старый» союзник, оценив сотрудничество с продавцом, вовлекает его в новые проекты. Убедившись, что выгоды от покупки товара оправдали затраченные усилия на его внедрение, союзник начинает продвигать этот товар для более широкого его использования у себя на предприятии. В этом случае затраты на этапы «Подтверждение» и «Одобрение» либо вообще уже не нужны, либо значительно сокращаются по времени и затратам. Союзника могут также заинтересовать и другие товары продавца, гораздо же легче начинать новый большой проект с людьми, с которыми уже установлены деловые отношения.
В случае, если у союзника нет необходимости в расширении сотрудничества с продавцом, то он может рекомендовать его своим коллегам, как в вышеприведённом примере. Начинать работу «по рекомендации» и для продавца, и для покупателя всегда легче.
Новые возможности для расширения продаж открываются перед менеджером по работе с клиентами и по мере выполнения им второй своей задачи – выстраивания процессов взаимодействия своей компании с покупателем.
Как показывает опыт, после завершения этапа «Внедрение» и с началом серийных поставок жизнь не заканчивается, а только начинается.
1) Клиенту требуются постоянные консультации специалистов об особенностях использования товара. Как должно быть организовано взаимодействие между специалистами (инженерами, химиками, технологами и т.п.) продавца и покупателя? Какой формат наиболее удобен для обеих сторон?
2) У покупателя давно сложилась своя система отправки поставщикам заказов на поставку, у продавца своя система приёма заказов от клиентов. Как совместить? Клиент отправляет свои заявки за месяц до желаемой даты поставки, а у нас срок изготовления товара два месяца со дня получения заказа. Как решить эту увлекательную задачу так, чтобы оперативно удовлетворять заявки покупателя, не раздувая свои складские запасы?