Мы установили еще одно важное правило. Не реже одного раза в неделю руководителю-стажеру необходимо встречаться с каждым менеджером проекта и обсуждать достигнутые результаты. Причем эти встречи не должны носить сугубо отчетный характер. Руководителю-стажеру важно давать квалифицированную обратную связь каждому менеджеру проекта, побуждать его делиться трудностями, с которыми он сталкивается, выделять проблемы, мешающие эффективной работе. Это тоже один из способов минимизации рисков, приводящих к снижению эффективности работы проектной команды.
Еще один инструмент управления для руководителя-стажера, который мы ввели в практику оперативного управления, – делегирование. Мы определили полномочия принятия решения в различных ситуациях. За основу мы взяли составленный нами перечень всех рисков и негативных ситуаций, которые могут «вмешаться» в нормальный ход реализации проектов. Затем мы разделили все ситуации на две группы: типовые и экстренные. К типовым мы отнесли ситуации, которые не требуют индивидуальных, нестандартных решений и находятся в зоне ответственности менеджера проекта. Кроме того, действия в некоторых типовых ситуациях, как правило, уже определены в «неприкосновенных» законодательных актах компании, например, в политике, процедурах, регламентах, правилах, инструкциях и т. д. Подобного рода типовые ситуации не предполагают вариативности, нужно просто действовать по установленному стандарту или нормативу. К экстренным мы отнесли ситуации, решение по которым может принять только руководитель отдела, так как подобного рода события требуют индивидуального подхода и/или особых полномочий.
В результате проведенного анализа у нас получился перечень типовых и экстренных ситуаций (Таблица 10).
Таблица 10. Перечень типовых и экстренных ситуаций
Итак, в результате внедрения всех описанных в пятом действии процедур мы существенно снизили зависимость от «непредвиденных» ситуаций и улучшили качество планирования.
8. Действие шестое. Улучшаем качество контроля
Победа ждет того, у кого все под строгим контролем, – люди почему-то называют это удачей. Поражение ждет того, кто вовремя не предпринял меры предосторожности, – это принято называть невезением.
Тема контроля заслуживает особенного внимания. Очень часто контроль воспринимается руководителями как процесс проверки «как в итоге получилось». И, увы, при таком контроле полученный результат, как правило, не соответствует ожиданиям. Для того чтобы контроль выполнял свою основную функцию, необходимо реализовывать его в комплексе с остальными элементами цикла управления: планированием, организацией, координацией, мотивацией.
Ценное понятие:
Контроль в системе менеджмента – это одна из функций управления, которая заключается в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений от эталонного значения.
Ключевым в контроле является сравнение с эталонным значением. Если нет объекта для сравнения (нет идеала или образца) – контроль не имеет смысла. Получается, что, если руководитель не задал стандарт выполнения той или иной задачи, он должен быть готов принять риски несоответствия выполненной работы своим ожиданиям.
Мы рассмотрели различные варианты контроля и их последствия. На рис. 4 представлен вид контроля, названный нами «плохим».
Рис. 4. Алгоритм «плохого» контроля
Как видно из рисунка, подобный контроль не решает проблему и не приводит к ее устранению в будущем. Поэтому мы решили внедрить в практику управления алгоритм «хорошего» контроля (рис. 5).
Рис. 5. Алгоритм «хорошего» контроля
Мы определили, что смысл контроля в деятельности нашего подразделения, а именно в управлении проектами, – своевременно выявить отклонения, которые могут привести к недостижению запланированных проектных показателей, и осуществить корректирующие мероприятия. На рис. 5 показано, что в случае если исправить ситуацию невозможно, мы вынуждены будем откорректировать план и принять меры для того, чтобы с минимальными потерями выйти из этой ситуации и снизить репутационные риски. В нашем случае серьезным риском является неисполнение договорных обязательств с клиентами. Поэтому для предупреждения подобных неблагоприятных событий мы решили расставить большее количество контрольных точек. Контроль по промежуточным точкам существенно снижает вероятность невыполнения в срок взятых на себя обязательств.