Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу.
Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет больше внимания слабостям в Ваших аргументах, ибо, приняв положительное решение, он принимает на себя ответственность. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.
Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должна определяться с точки зрения лица, принимающего решение.
Рассмотрим, например, такую часто встречающуюся ситуацию Работница обращается к руководителю с просьбой отпустить ее сегод
ня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется подругам на его черствость и невнимательность, ибо аргументы ее для нее самой являются очень сильными. Но все дело в том, что для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дисциплиной — это его беспокоит больше всего, за это он несет ответственность.
Если бы работница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу заканчивает досрочно, а если у него возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.п. — результат ее обращения к руководителю был бы наверняка более благоприятным.
То есть, нужно было воспользоваться правилом Гомера. Работница же действовала вопреки этому правилу.
Второе правило (правило Сократа):
Для получения положительного решения по важному для Вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два
2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живо потому, что верно.
И только сравнительно недавно были выяснены глубокие — физиологические (!) причины, объясняющие эффективность данного приема.
Установлено, что, когда человек говорит или слышит "нет", в его кровь поступают гормоны адреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово "да" приводит к выделению "гормонов удовольствия" (эндорфинов).
Получив две порции "гормонов удовольствия", собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать "да", чем "нет".
Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором может пребывать собеседник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше "гормонов удовольствия", чтобы обеспечить этот процесс.
Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора увеличивается вероятность того, что кто-то вмешается (телефонным звонком или непосредственно) в разговор, получив вместо Вас положительное решение. Особенно это актуально при посещении руководителя.
Третье правило (правило Паскаля):
Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность "сохранить лицо".Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Например, открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, возможно, даже в ущерб себе.
Или когда Вы уличили собеседника в чем-то, порочащем его достоинство, то согласиться ему — значит признать отрицательную оценку своей личности.
Слова Паскаля "Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции" [1][1] как нельзя лучше подсказывают выход из ситуации.
Это и подсказка, как практически реализовать правило 3. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения — это поможет ему принять Вашу точку зрения!
Подчиненный обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность:
— Я уже давно работаю в этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделать мой отчет. Вы первый, кто это требу-
em. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!