Строжайший исполнительский порядок, конечно, необходим, все должно делаться хорошо и в срок. И все-таки мне больше по душе системы поощряющие, а не карающие. Те, что заставляют человека не пригибаться под планку, а перепрыгивать через нее с лихим мальчишеским азартом: вот я каков, поднимай выше! Мне показалось, что замкнутые на ЭВМ коэффициенты и крестики — некое тысячерукое чудище тотального контроля — понуждает вбирать голову в плечи, будто плетка, свистящая над ухом. Так мне показалось. И так я сказал генеральному директору.
Кебич, подумав, возразил:
— Возможно, со стороны наш контроль выглядит жестким. Но сами мы этого не замечаем. Привыкли. Дышим спокойно. Дышать — принудительный акт природы, попробуйте не подчинитесь! А замечаете ли вы свое дыхание? Только когда сердце начинает шалить. Если организм здоровый, сознание на этом не задерживается.
Я повторил то, что говорил Колесникову и Герману: непродуманное задание не выполнено, а руководитель из-за амбициозных, престижных и тому подобных соображений... Может ли такое быть?
— Может, — кивает головой Кебич.
— Не признается в своем промахе и наказывает невиновного?
— Может! Это жизнь, ее никто не отменял. — Вячеслав Францевич слегка форсирует голос, показывая тем самым, что продолжать подобные вопросы не имеет смысла. — Это все может быть. Но у нас есть и другая система: «контроль контроля». Она должна искоренять несправедливость. После того как все подсчитано на ЭВМ и бумаги, когда их директор подпишет, должны уже стать денежным документом, собирается специальная комиссия. Все обиженные имеют право подать ей возражения. Своего рода апелляционный суд. Он вправе полностью отменить наказания, назначенные непосредственным руководством, если сочтет, что проявлены волюнтаризм или субъективизм.
— Это общепринятая форма на заводах?
— Нет, наше изобретение. Я вот знаю рядом еще три станкостроительных предприятия — у них ничего подобного нет. А у нас дважды в месяц заседает комиссия, начальник отдела труда и зарплаты приносит туда полностью подготовленные документы, все апелляции.
«Обход, обход! Посторонних просим удалиться!» — сестра засуетилась, выскочила за дверь и тут же снова заглянула в палату: удалились или нет? Я ретировался с поспешностью, едва разминувшись с грузным профессором и многочисленной, в основном женской, его свитой. «Больной Кебич, — послышался сквозь неплотно прикрытую дверь высокий поставленный голос, — поступил по поводу...»
Я отошел к окну в коридоре и стал ждать, поскольку Вячеслав Францевич успел шепнуть: «Не прощаюсь, договорим». Мне и самому хотелось договорить.
Пока стоял, думал об этом человеке, о генеральном директоре Кебиче, личности во многих отношениях незаурядной. Из деревни — в институт, в инженеры, а затем каждый год — на ступеньку вверх: через двенадцать месяцев — старший технолог, еще через двенадцать — начальник лаборатории, опять через двенадцать — руководитель цеха... двух объединенных механических цехов, сборки, двух объединенных сборочных... И все на том же самом заводе автоматических линий, куда был распределен. Лишь в последней должности «засиделся» непривычно — целых двенадцать лет, магическому своему числу — дюжине, однако, не изменив. А потом опять вошел в свой ритм: около года был заместителем главного инженера, а затем, уже на станкостроительном заводе имени С. М. Кирова, главным инженером (немногим более месяца) и директором. Ему было сорок два, когда мы познакомились, и возраст этот на заводе считался стариковским. Из всей администрации Кебича только начальник производства Виктор Николаевич Карпеченко был старше и в свои сорок пять числился «патриархом».
Никаких заранее припасенных идей по руководству заводом у нового директора не было, да и быть не могло: не ожидал, не готовился. Его «вырвали» из Тольятти, где в командировке возглавлял группу наладчиков, вызвали, назначили и тут же представили коллективу. Он и завода даже не знал, слышал только, что плохо работает, который год подряд не выполняет план, и что сменилось немало директоров. С чего начнешь? Ходил по цехам, смотрел. Думал. Он всегда полагал, что даже самая захудалая система лучше, чем бессистемность, а тут системы не было ни в чем. Были долгие-долгие, бесконечные совещания. Говорильню он прекратил сразу, как отрубил. Ввел правило: ни одно совещание не может длиться больше часа и в один и тот же день не собираются дважды. Осмотревшись, собрал руководителей, сказал им: «План будем выполнять немедленно, а с культурой производства придется повозиться года два». Ошибся: с культурой возятся уже который год, и конца не видно, хотя сделано многое. Но план, действительно, стали выполнять. Герман на заводе с 1958 года, а не помнит, чтобы до прихода Кебича (1972 г.) предприятие когда-либо выполняло программу: «И ведь не корректировали план с его появлением, не списали ни грамма, ни полграмма».