На станкостроительном заводе объяснили обнаруженное слабостью руководства, и уже в ходе обследования во главе десятого цеха поставили Новицкого — способного, деятельного администратора и инженера, отличающегося завидной энергией. Социологи в связи с этим многократно подчеркивают: положение улучшилось, при Новицком люди воспрянули духом, говорят, что «такого руководства в цехе прежде не видели». Но изменится ли ситуация коренным образом? Лично я сомневаюсь. Коренное решение — это отказ от индивидуальной сдельщины и переход к коллективным формам организации и стимулирования труда.
Индивидуальная сдельщина неплохо послужила на предыдущих этапах развития индустрии, привлекая своей способностью форсировать количество, пусть хотя бы и в ущерб качеству. Теперь качество работы — главное, и оно немыслимо без подлинного коллектива людей у станков и машин.
Контроль. Кадры. Культура.
Три «к» из «формулы Кебича» принесли Минскому станкостроительному объединению имени С. М. Кирова успех большой, но, как мы теперь знаем, далеко не полный. Возможен ли четвертый элемент, еще одно «к», допустим — калужский метод? Сочетается ли он с системами, на которых держится коллектив станкозавода? Короче, возможна ли стыковка?
Вячеслав Францевич Кебич, генеральный директор станкостроительного объединения, когда я задал ему этот вопрос, попал, казалось бы, в положение щекотливое. Столько сделано! Непаханая, каменистая земля превращена в культурное поле, огромную их работу стали замечать, выделять, похваливать. Конечно, есть недостатки, чего их замазывать, вот и социологи указали, но с прошлым, с прошлым сравните — никакого же нет сравнения! Завод идет в гору, уже и вершина близка, а тут вдруг спрашивают: не желаете ли, мол, товарищ директор, пойти на выучку к другим? Иной руководитель, пожалуй, обиделся бы на мой вопрос, посчитал бы его бестактным. Амбиция, местный патриотизм — великие вещи, несокрушимые глыбы. Многие руководители не хотят «идти по чужим следам», пробивают собственные тропы, порой сквозь густые заросли и болота. Хорошо еще, если в нужном направлении, а то, бывает, и в противоположную от цели сторону.
Кебич мог бы рассердиться на то, что ему, вытащившему хронически отстававший завод в передовые, «навязывают» чужой опыт, но я не случайно подчеркиваю при всякой возможности: Кебич — хороший руководитель. В моем понимании хороший значит способный искать, признавать и перестраиваться, способный к развитию.
— Мы провели крупное социологическое исследование, и теперь рабочие лидеры нам известны во всех цехах, — сказал Кебич. — Известны! Мы ничего не знали о калужском варианте, другая у нас была цель. Рассуждали так: раз известно, кто рабочий лидер, можем с ним советоваться по всем вопросам, связанным с интересами рабочих. А ведь логично пойти и дальше...
Я молчал, ждал. Было очевидно: директор не столько мне говорит, сколько пытается что-то важное уточнить для себя. Упустишь такой момент, испортишь его неосторожной репликой или вопросом — и пиши пропало. Человеческая откровенность — птица, которую легко спугнуть, да поймать трудно.
— Можно дальше пойти! Что действительно новое в калужском методе? Участие рабочих в управлении производством. Я фильм видел про «Уралмаш». О работе бригад на единый наряд. Но об управлении рабочих там ничего не говорилось. Роль бригады сводилась к более или менее объективному распределению заработанных денег внутри группы. А то, что рабочие сами могут участвовать в распределении работы? Даже потребовать от администрации правильно дать задание? Устранять те или иные недостатки, которые возникают по вине администрации цеха или завода? Нет, ничего такого в фильме про «Уралмаш» не показывали. Понимаете ли... это, конечно, метод хороший, но он требует революционного, если хотите, переворота в управлении, особенно с точки зрения средней категории руководящего состава — начальников отделов, служб, подразделений, которые работают на цехе...
Он так и сказал — «работают на цехе», а не в цехе. Оговорился или это профессиональное, вроде «на флоте» у моряков? Те ведь никогда не скажут «служил во флоте». Надо бы спросить, но я не перебиваю, молчу.
— ...Ну, у нас в этом отношении завод более или менее подготовлен... Я, как только прочитал, сразу подумал, что стоило бы применить для пробы в двух цехах — механическом и сборочном. На сборке это вообще очень хорошо можно применить... Да, на сборке проще всего! Ну, предварительно надо серьезно изучить, съездить в Калугу. Одно дело — прочитать, а другое все-таки — посмотреть. Здесь требуется изменение психологии рабочих. И конечно, сразу не все рабочие поддержат. Предельно ясно. Есть разные люди. Есть такие, кто сегодня получает деньги в количестве, может быть, не совсем заработанном. И другие, так называемые «чеканщики денег», они работают по принципу: чекань больше, как можно больше, в ущерб, может быть, даже рядом стоящему. Такое дело, да... Поэтому, конечно, и бригады подбирать надо грамотно, умно. Придется характер людей даже учитывать. Особенно бригадиров. Наверное, бригадиров они в Калуге подбирают с такой тщательностью, как мы, допустим, всех остальных руководителей?.. Да, конечно, это так! В этом случае бригадир должен быть неоспоримым авторитетом! Если бригадир не будет пользоваться уважением, то... Это становится первостепенной задачей. Неоспоримый авторитет! Он даже должен быть более авторитетен, нежели мастер. Взаимоотношения мастера и бригадира, конечно, при калужском варианте меняются. Бригада, значит, у них может отказаться от человека? А как это с КЗОТом сочетается? Как насчет КЗОТа?