«Пишу от имени сотрудников НИИ — группы в 27 человек. Каждое утро мы становимся участниками или свидетелями массовой гонки наших коллег — молодых и старых, здоровых и больных — к заветной кнопке проходной, которую надо нажать до звонка. А там хоть час, хоть два можно приводить себя в порядок, восстанавливать сорванное дыхание. Несомненно, с введением СГР в институтах и учреждениях разгрузится транспорт, потеряет остроту проблема часа «пик» (В. Лосев, кандидат технических наук, Ленинград).
Согласно правилам ЗОНД редакция провела второй тур полемики, предоставив тем же самым «командам» возможность ответить на возражения и лучше аргументировать собственную позицию. Страсти в читательской аудитории накалились еще больше.
«Считаю, что авторы СГР недостаточно энергично защищают свою идею перед оппонентами. Сразу бросается в глаза, что ни один из оппонентов ни словом не обмолвился о главном преимуществе СГР, а именно: резком сокращении затрат служебного времени на личные и бытовые нужды работников, создании в коллективе атмосферы психологического комфорта» (П. Сигал, инженер-физик, Казань).
«Инициаторы СГР и их поклонники всеми силами и средствами выпячивают позитивные, с их точки зрения, моменты нового метода и ничего не говорят о его недостатках. Возлагают эту миссию на своих оппонентов. Последние при всем желании не смогут в теоретическом споре предопределить все опасности, какие нам в будущем принесет СГР. Думаю, что тех, кто попытается этот сомнительный график внедрить у себя, ожидает горькое разочарование» (М. Старобинец, начальник отдела проектно-конструкторского технологического института складского хозяйства «Оргснаб», Горький).
«Во Всесоюзном научно-исследовательском институте государственной патентной экспертизы, где я работаю, опыт, подобный СГР, назван ГРД — «гибкий рабочий день». На новый режим переведено более 800 человек. Наш опыт внедрился благодаря поддержке партийной, профсоюзной организаций и, конечно, администрации. Проведены глубокие социологические исследования. Они показали, что социальный эффект внедрения этого новшества устойчиво положительный. Проверяли и производственный эффект: производительность труда возросла. Что же мешает более широкому распространению нового графика? Главное препятствие — это мы, люди. График делает ставку на совесть. Поэтому правы руководители, желающие трижды подумать, прежде чем бросаться в холодную воду. И вместе с тем одна из причин отрицательной реакции на гибкий график — глубокая деловая невоспитанность иных руководителей, желающих в любую секунду за своей кнопкой видеть недремлющее око руководимого» (Б. Минин, Москва).
«Половину трудовой жизни проработала финансистом, вторую половину — на выборных должностях... Не могу молчать, не могу смириться. Я за дисциплину суровую и надолго, а скользящий график — это условия не работать для бездельников. Их у нас и так хватает» (А. Сурина, пенсионерка, Алма-Ата).
«Мы обсудили идею СГР и ставим ей оценку «отлично». СГР можно внедрять в центральных аппаратах министерств и ведомств, а также в заводоуправлениях. Мы намерены внедрить СГР у себя, разрешая работать по этому методу не всем подряд, а каждому сотруднику индивидуально» (А. Букманис, директор Центрального государственного архива Октябрьской революции и социалистического строительства Латвийской ССР, Рига).
Проанализировав множество писем, обобщив материалы проведенного в Кохтла-Ярве «круглого стола», журналистка Лидия Амерханьян, первой из сотрудников «ЛГ» побывавшая в Кохтла-Ярве, пришла к мысли, что эксперимент хорош уже тем, что подает женщине надежду выйти наконец из состояния, именуемого «белка в колесе». Покупки, стирка, дети — все эти неизбежные бесконечные хлопоты, вынуждающие постоянно метаться между работой, детским садиком, семьей, школой и ателье, изрядно ее замучили, сказываются и на здоровье, и на личном счастье. СГР дает ей возможность распоряжаться собой — это выход. Другой довод Л. Амерханьян, который я тоже считаю важным, касается демократизации отношений в коллективе — непосредственной темы нашего разговора. Журналистка приводит записи своих бесед с руководителями, участниками эксперимента:
«Имея задание и пользуясь правом уйти без разрешения начальника, подчиненный фактически принимает решение, которое прежде было прерогативой руководителя. Самостоятельно оценивает обстановку, сопоставляя необходимость присутствия на рабочем месте с напряженностью дел в подразделении, и решение принимается в интересах дела. Доверие рождает добросовестность, повышает авторитет руководителя, отдавшего часть своих полномочий подчиненному».