На швейной фабрике специально не оговариваются все тонкости этого «барьера». Но во внимание он, конечно, берется составителями списка должностной передвижки. Одного и того же дублера тут «мнут» на разных должностях, не давая ему «заигрываться». Не дает «заигрываться» и обязательная защита дублером после игры каждого своего решения.
Я говорил на фабрике с людьми. Редкий человек здесь безразличен к игре и не видит в ней смысла. Обыкновенно это люди, которых ни разу не коснулась передвижка «по вертикали». Большинство заинтересованно участвуют в игре, понимают, что игра — форма учебы. А факты свидетельствуют, что чем заинтересованнее отношение человека к эксперименту, в котором он задействован, тем, как правило, быстрее становится он руководителем.
Наталья Ивановна Кабытова пришла на фабрику из базового ПТУ (которое, кстати, закончила с отличием). Поработала немного швеей. Потом училась в институте, вернулась на фабрику инженером. В деловых играх она дважды дублировала начальника цеха. Энергичная и очень эмоциональная, она остро переживала всякий промах в работе, но не боялась идти на компромисс. Последняя деловая игра стала для нее испытанием на зрелость руководителя. Она знала это. Экзамен выдержала успешно. И когда заменила ушедшего на пенсию прежнего начальника (Людмилу Павловну Ефимову), в цехе даже не почувствовали смены руководства: как был цех одним из лучших, так и остался в передовых. Никакого «барьера» тут не было.
Можно, конечно, возразить: мол, игра тут ни при чем, все зависит от личных качеств человека, кому доверяют цех. А Кабытова с отличием закончила и ПТУ, и институт, т. е. человек способный.
Все это так. Только я приведу еще пример.
После игры, когда настала пора проводить анализ, подводить итоги, выяснилось, что в четвертом цехе швеи-мотористки, хотя и поддерживают дублеров, переживают за них, всячески им помогают, но на их месте оказаться не хотели бы.
— Спрашиваю работницу, — рассказывала Алевтина Михайловна на итоговом совещании: — «Если завтра поставят мастером, пойдешь?» — «Не пойду», — говорит. Спрашиваю другую — то же самое. Видимо, есть еще робость перед ответственностью…
Вот этот момент — изжить робость перед ответственностью, научить человека смелости в самостоятельном принятии решения, пробудить в нем организатора, побудить его к творчеству — этот момент важен в оценке эффективности игры!
Тогда, на итоговом совещании, Дерябина прямо сказала:
— Не понимаю, зачем выдвигать тех, кто не хочет, в мастера, в бригадиры. Это первое. И второе — людей надо готовить к игре. Го-то-вить…
Аида Александровна, помнится, обратилась к начальнику восьмого цеха:
— Я слышала что-то насчет заявления. Вы подготовили человека на свое место?
— Нет, — был ответ. — Я не обязана искать себе замену, — сказала женщина. И прозвучало это как оскорбление, как вызов всем здесь сидящим — вон, дескать, сколько тут «заменителей».
Не знаю, что испытала она, когда увидела, как повернулись к ней головы десятков людей. Но, кажется, в ту минуту она готова была провалиться.
Дерябина, та даже руками всплеснула:
— Вот здорово, доигрались, называется! Кто же будет готовить вам кадры, скажите на милость?
А и в самом деле — кто?
Руководителей среднего звена — бригадиров, мастеров, начальников участков — ведь не выпускают вузы и техникумы. Фактически не готовят их и школы мастеров на производстве (они дают слушателям набор формул, рекомендаций, но не навыки управления). И если вовремя не заметить, назначая руководителя на должность, что у него не лежит душа к делу, можно немало дров наломать, прежде чем убедишься, что человек попал не на свое место.
О расстановке (и подборе) кадров на швейной фабрике по-настоящему стали задумываться после того, как игра полюбилась, стала интересной большинству, стала делом привычным и даже необходимым (каждый год здесь играют два раза). Она словно высветила людей. Выявились молодые толковые руководители. Вместе с тем выяснилось, что отдельные начальники живут старыми заслугами, утратили живинку в работе с людьми. Или тяготеют к другому делу. Тогда-то и началась настоящая передвижка руководителей, в которой за главные качества стали приниматься деловые.
К сожалению, не существует таких данных, которые указывали бы на прямую связь производственных успехов этого коллектива с деловой игрой (она, повторяю, проводится систематически). Но именно в последние годы на фабрике отмечено, например, массовое движение за повышение производительности труда по аксайскому методу. Не только отдельные работники — целые участки, смены дают заявки на пересмотр норм выработки в сторону ужесточения. И именно в последние годы (если исключить отдельные месяцы, когда из-за недопоставок материалов был едва не сорван квартальный план) предприятие работало ритмично, всякий раз перекрывая социалистические обязательства. Одиннадцатую пятилетку фабрика закончила досрочно, еще 30 октября. Сэкономлено почти 260 тысяч квадратных метров тканей и больше трети миллиона киловатт-часов электроэнергии. На 1 миллион 300 тысяч рублей снижена себестоимость продукции. Получено 5,3 миллиона рублей прибыли.