Применяя стандартную платформенную стратегию, и Siemens, и GE придерживаются политики открытости в вопросах о том, кто может присоединиться к платформе, как именно хранятся данные (локально или в облаке) и кто может разрабатывать приложения для них. Для достижения монополистических позиций важны, как всегда, сетевые эффекты, и политика открытости позволяет привлекать все больше и больше пользователей. Названные платформы уже стали устойчивым источником прибыли для своих компаний: Predix сегодня приносит корпорации GE 5 млрд долл, и, по оценкам, утроит эту сумму к 2020 г. Согласно прогнозам, стоимость этого сектора к 2020 г. составит 225 млрд долл. — больше, чем потребительский интернет вещей и промышленные облачные вычисления вместе взятые.
Тем не менее, демонстрируя силу монополий, корпорация GE продолжает использовать AWS для своих внутренних нужд.
Продуктовые платформы
Технологии, хронологически возникшие первыми, — в частности, интернет вещей и облачные вычисления — позволили создать новый тип платформы, представляющей услуги в режиме «по требованию». Он представлен очень близкими между собой, но все же отчетливо самостоятельными бизнес-моделями: продуктовой платформой (product platform) и бережливой платформой (lean platform). Взять, к примеру, Uber и Zipcar обе платформы задуманы для потребителей, желающих взять некоторый актив в аренду на некоторое время, и в этом отношении они схожи. Однако их бизнес-модели существенно различаются между собой. Zipcar владеет теми активами, которые он сдает в аренду, т. е. автомобилями; Uber — нет. Первый мы называем продуктовой платформой, а второй — бережливой, поскольку она стремится вывести на аутсорсинг все возможные издержки. (Впрочем, Uber планирует в конечном счете обзавестись парком беспилотных автомобилей, что превратит его в продуктовую платформу.) Zipcar, напротив, можно считать типом платформы, предлагающим «продукты как услугу».
Продуктовые платформы — пожалуй, один из мощнейших инструментов, к которым компании прибегают в стремлении по некоторым товарам довести предельный уровень издержек до нулевой отметки. Лучший пример — музыка: в конце 1990-х годов скачать музыку бесплатно стало так же легко, как и установить простенькую программу. Доходы звукозаписывающих компаний резко поползли вниз, поскольку потребители перестали покупать компакт-диски и другие физические форматы звукозаписи. Тем не менее, несмотря на обилие похоронных маршей и надгробных речей, в музыкальной индустрии в последние годы наблюдается заметное оживление за счет платформ (сервисы воспроизведения музыки Spotify, Pandora), которые выкачивают плату из любителей музыки, студий звукозаписи и рекламодателей. С 2010 по 2014 г. количество подписчиков подскочило с 8 млн до 41 млн чел., а доходы от подписки вот-вот превысят доходы от скачиваний файлов, и подписка станет главным каналом цифровой музыки. В 2016 г. после нескольких лет спада, музыкальная индустрия уверенно демонстрирует новый рост доходности.
Хотя модели доступа по подписке существуют уже не первый век ( к примеру, подписка на газеты), особенность сегодняшнего момента — в том, что подписка распространяется в новые сферы: жилье, автомобили, зубные щетки и бритвы и даже частные самолеты. Причина, почему в последние годы продуктовые платформы набрали такую силу, отчасти связана со стагнацией уровня оплаты труда и снижением уровня сбережений, о чем мы говорили в гл. 1. Когда у домохозяйств нет серьезных сбережений крупные покупки вроде машины или дома становятся практически невозможными, и вроде бы небольшая предоплата (как альтернатива крупной покупке целиком) представляется более заманчивым ходом. Так, в Великобритании доля граждан, проживающих в собственном жилье, с 2008 г. неуклонно сокращается, зато резко подскочила доля арендаторов84.
Впрочем, платформы, предоставляющие услуги в режиме «по требованию», меняют не только рынки программного обеспечения и потребительских товаров. Хронологически первыми на этом поприще стали товары фабричного производства, особенно долговременного пользования, — именно они дали импульс экономике «по требованию». Самый заметный пример — трансформация рынка реактивных двигателей: от продаж к сдачу в аренду. Три крупных производителя — Rolls Royce, GE и Pratt & Whitney — перешли на эту бизнес-модель (первым стал Rolls Royce в конце 1990-х годов). Классическая модель, при которой двигатель производится и затем продается авиакомпании, отличалась относительно низкой прибыльностью в условиях высокой конкуренции.