Описанная в гл. 1 динамика конкурентного поля применима здесь в полной мере. За более чем 40-летнюю историю своего существования рынок реактивных двигателей отличался очень малым количеством игроков и их постоянством (никто не покинул рынок)85: три ключевых игрока активно соревновались между собой, вводя небольшие технологические усовершенствования в надежде увеличить прибыль. Эта технологическая конкуренция продолжается и по сей день, уже с аддитивными технологиями. (Скажем, самый востребованный реактивный двигатель, выпускаемый компанией GE, включает несколько блоков, которые не собраны из отдельных частей, а изготовлены на 3D-принтере86.) Однако уровень прибыльности при производстве собственно двигателей все равно остается низким, а конкуренция — высокой.
А вот техническое обслуживание таких двигателей гораздо более прибыльно — по некоторым оценкам, в семь раз87. Но тут возникает новая трудность: сторонним конкурентам довольно легко войти на этот рынок и увести свою долю прибыли. Это побудило компанию Rolls Royce ввести модель «товары как услуги»: авиакомпании не покупают двигатели, а оплачивают их использование на почасовой основе. В обмен Rolls Royce обеспечивает техобслуживание и замену запчастей.
Данные остаются ключевым сырьем для этого вида платформ так же, как и для других видов. Все двигатели оснащаются сенсорами, и по каждому рейсу собирается множество данных, которые затем, в сочетании с данными о погодных условиях и информацией от диспетчерских служб, отправляются в «центр управления» в Великобритании. Здесь анализируется информация о степени износа двигателей, возможных проблемах, плановом времени
техобслуживания. Эти данные оказываются чрезвычайно полезными для вытеснения соперников и обеспечивают конкурентное преимущество против любой сторонней фирмы, которая попытается войти на рынок техобслуживания реактивных двигателей. Данные о работе двигателей оказались ключевыми и для разработки новых моделей: Rolls Royce смог улучшить характеристики топливной эффективности, увеличить срок службы двигателей и тем самым создать еще одно конкурентное преимущество против других производителей. И опять платформы оказываются здесь оптимальной формой для сбора данных и их использования для получения конкурентных преимуществ. Данные в сочетании с сетевыми эффектами, сопровождающими их извлечение, позволили компании занять доминирующее положение на рынке.
Бережливые платформы
В контексте всего вышеописанного трудно не усмотреть в новых бережливых платформах возврат к начальным фазам развития экономики на основе интернет-технологий. Если прочие платформы возникали как результат попыток выйти на бизнес-модели, которые будут приносить прибыль, то сегодняшние бережливые платформы скорее демонстрируют возврат к модели «сначала рост, потом прибыль», характерной для 1990-х годов. Компании Uber и Airbnb быстро стали известны практически каждому и олицетворяют собой как раз эту — возрожденную — бизнес-модель. Такие платформы варьируются от фирм, специализирующихся на каких-либо услугах (уборка, вызов врача на дом, покупка продуктов, обслуживание водопроводных коммуникаций и т. д.), до практически универсальных ярмарок разнообразных услуг, вроде TaskRabbit или Mechanical Turk. Все они, однако, стараются закрепить свои позиции в качестве платформы, на которой встречаются заказчики и исполнители. Почему это «бережливые» платформы? Хороший ответ дается в часто звучащей цитате: «Uber, крупнейшая в мире сеть такси, не имеет собственных автомобилей <...>. A Airbnb, крупнейший в мире поставщик жилья, не имеет собственной недвижимости»88. Может показаться, что эти компании не располагают никакими активами, — мы могли бы назвать их «виртуальными платформами»89. Тем не менее ключ к их пониманию — в том, что они еще как владеют своим самым главным активом: программной платформой и инструментами анализа данных. «Бережливые» платформы работают по модели гипераутсорсинга, на внешнем подряде и работники, и основные фонды, и затраты на обслуживание и учебную подготовку. В собственности остается совершенный минимум — контроль над платформой, который позволяет извлекать ренту монополиста.
Самым примечательным элементом аутсорсинга в таких платформах является привлечение работников. В США юридически зафиксировано, что на таких платформах работают «независимые подрядчики», а не «наемные работники». Что позволяет компаниям экономить до 30% на затратах в сфере оплаты труда, связанных с выплатой премий, внеурочных, больничных и проч.90. Это также означает, что расходы на обучение тоже выведены вовне, поскольку обучать можно только своих работников. Такие процессы породили альтернативные формы контроля — системы репутации, которые зачастую транслируют расистские и гендерные перекосы общества. Подрядчики получают оплату сдельно, по выполненным заданиям: долю от каждой поездки с Uber, от каждой аренды на Airbnb, от каждого задания на Mechanical Turk. Если учесть, какие возможности по сокращению расходов на оплату труда открывает такой подход, неудивительно, что Маркс писал: «…поштучная плата есть форма заработной платы, наиболее соответствующая капиталистическому способу производства». Тем не менее, как мы показали, такое тяготение к аутсорсингу в сфере труда — часть более общего и продолжительного тренда, зародившегося в 1970-х годах. Сначала на внешний подряд перевели рабочие места, предполагающие изготовление ходовых востребованных товаров, а следом — и рабочие места в сфере обезличенных услуг. В 1990-х годах корпорация Nike стала образцовой моделью, демонстрирующей практики аутсорсинга: значительную часть труда она делегировала вовне. Вместо того чтобы вытягиваться в вертикальную иерархию, Nike опиралась на большое ядро дизайнеров и бренд-менеджеров, которые отдавали производство своих товаров другим компаниям. В результате к 1996 г. зазвучали тревожные голоса — не движемся ли мы к эпохе «одноразовых работников», используемых «точно вовремя»? Однако вопрос тут шире, нежели просто «бережливые» платформы. Корпорация Apple, к примеру, напрямую нанимает менее 10% тех своих работников, которые непосредственно участвуют в производстве ее продуктов. Аналогично достаточно беглого взгляда на статистику Департамента труда США, чтобы обнаружить огромное количество случаев, никак не связанных с Uber и тоже маскирующих работников: за ярлыками независимых подрядчиков скрываются и строители, и охранники, и бармены, и водопроводчики, и обслуживающий персонал ресторанов и др. Фактически традиционный рынок труда, наиболее близкий модели бережливой платформы, — старый и низкотехнологичный, когда поденщики — портовые грузчики, сельскохозяйственные работники — с утра просто приходят туда, где сегодня им может подвернуться работа. В русле этой же логики: главная причина, почему мобильные телефоны получили такое распространение в развивающихся странах, — в том, что без них невозможно искать работу на неформальных рынках труда91. Гигономика просто перемещает в онлайн-плоскость точки потенциального поиска работы и добавляет к ним слой всепроникающего контроля и надзора. А Силиконовая долина преподносит средство выживания как средство освобождения.
89
Кстати, сами они, по выражению Маккензи Ворка, принадлежат к классу векторалистов (the vectoralist class); см.: [Wark, 2004].