При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.
Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!
Типичные ошибки в ходе внедрения категорийного менеджмента
1. Ошибка «потому что все»
Как выглядит: «Внедряем, но не знаем зачем. Потому что все внедряют, и мы книжку прочитали, говорят, теперь надо только так работать».
Почему случается: Неверная оценка ресурсов и положения компании на рынке. Компания не готова или у нее нет предпосылок для внедрения. Мы уже говорили, что категорийный менеджмент полного цикла – прерогатива зрелых компаний, с устоявшейся структурой, переболевших «детскими болезнями» роста (от «все занимаются всем» до «план – открыть 200 магазинов за 3 месяца»), руководство которой четко представляет, каких целей хочет добиться, в какие сроки, с какими финансовыми затратами.
Что делать: Прежде чем начинать, сто раз подумать, взвесить, посоветоваться, «отмерить», а потом уже «резать». Готова ли компания? Есть ли предпосылки для внедрения? Нет ли ограничений?
2. Ошибка «давай-давай!» (другая разновидность – «куда торопиться-то»)
Как выглядит: Внедряем, но торопимся – хотим внедрить за месяц и «поддаем жару», а люди разбегаются. Или наоборот – который год уже занимаемся перестройкой, все давно забыли, кто и зачем это начинал.
Почему случается: Неправильная оценка сложности задачи или попустительство со стороны руководства. Процесс внедрения категорийного менеджмента может занять год, одного клича «так, завтра чтобы все работали по-новому» недостаточно.
При затягивании сроков теряется смысл внедрения категорийного менеджмента. Его суть – сделать компанию сильнее и мобильнее, мощнее и конкурентоспособнее. А какая уж тут конкуренция, если третий год товарный классификатор прописать не могут.
Что делать: Представьте, что у вас ремонт. Капитальный, со сносом перегородок, вывозом мусора и согласованием перепланировок. Планируйте сроки и бюджет, исходя из того что задача сложная, требующая ресурсов, нервов, времени. Будьте готовы к сложностям, ошибкам и длительным срокам. Быстро не получится. А медленно – не приведет к результатам, рынок меняется гораздо быстрее, и конкуренты тоже. Планировать внедрить эту систему за год будет самым правильным.
3. Ошибка экономии
Как выглядит: Денег у нас нет, но все равно внедряем. Или деньги есть, но мы хотим внедрить новую систему без всяких затрат.
Почему случается: Очевидно, что бизнес должен приносить прибыль, а не убытки. А какая прибыль, если надо набрать новых людей, да еще зарплату им платить не фиксированную, а с процентом от прибыли, да еще IT-систему новую ставить… Необходимо понимать, что затраты окупятся потом сторицей – через год, через два, когда перестроенная компания сможет решить новые сложные задачи, когда станет возможным открывать не два магазина в год, а два магазина в месяц!
Что делать: Не экономить. Не надо излишних трат, но на необходимых вещах и на ресурсах не экономят. Если денег недостаточно, лучше не начинать или начинать постепенно.
4. Ошибка «внедряем снизу» (разновидность ошибки – «эксперимент на том, кого не жалко»)
Как выглядит: Внедрение идет или в одном отделе, в качестве эксперимента, или поручено одному наемному сотруднику. То есть ответственность несет какой-то рядовой сотрудник.
Почему случается: Руководство особо не заинтересовано, и поскольку дело хлопотное, проще его делегировать. Внедрение делегировано подчиненным, которым это тоже не надо. В результате все делается плохо, не делается вообще, руководство решает, что категорийный менеджмент – плохая система, компания дает задний ход, пытаясь вернуть все на круги своя. Но уже закупили новую IT-систему и даже провели обучение, и что теперь делать… Никто не понимает, что происходит… хаос, разброд и шатания…
Важно: Категорийный менеджмент не внедряется снизу. Потому что основное, что будет происходить, – это изменение оргструктуры и принципов работы. Это прерогатива руководства, так как любое решение подчиненного будет встречать сопротивление у его же коллег. Сопротивление будет в любом случае, но когда решение исходит от руководства, с ним спорить сложно и не выполнить указания тоже нельзя.