2. Все отделы должны понимать важность своего вклада в общую работу компании; при матричной структуре нет смысла в конкуренции отделов за «место под солнцем», так как вклад каждого отдела и руководителя на любом уровне ценен. Эта модель полноценно работает в западных компаниях, где особенности культуры позволяют людям не препятствовать другим отделам в достижении целей. И не всегда работает в нашей, российской системе, так как особенности нашего менталитета еще и в том, что есть внутренняя конкуренция среди руководителей на разных уровнях и многое связано с личными отношениями (иногда просто на уровне «нравится – не нравится», а иногда по принципу родства или знакомства).
Зачастую именно поэтому наши компании жалуются, что не могут полностью внедрить категорийный менеджмент – «не получается». А не получается по причине человеческого фактора (который западные управленцы называют загадочной русской душой) и из-за отсутствия порядка во внутреннем взаимодействии отделов. В практике некоторых компаний можно встретить подход, когда директор магазина отказывается работать с той или иной группой товаров только потому, что категорийный менеджер, который ею управляет, по мнению директора, «полный ноль» (используются и другие, менее мягкие выражения). Это характерный российский подход – мы часто вносим много личного в свою работу. Для западных компаний это странно, так как в бизнесе не должно быть ничего личного: есть результат, которого необходимо достичь. Именно поэтому западные розничные сети работают по системе категорийного менеджмента, требуя от российских сотрудников соблюдения всех стандартов общения, а у многих российских компаний внедрен категорийный менеджмент «неполного цикла». Например, может отсутствовать согласование планов продаж, планирование идет сверху или категорийный менеджер не имеет рычагов влияния на директоров магазинов и не отвечает за обороты по категориям и т. д.
Если проблема именно в этих факторах, то руководство компании может, приняв стратегическое решение о переходе на систему категорийного менеджмента, решить эти две проблемы следующим образом.
1. Взаимодействие отделов прописать как стандарт работы с последующим контролем за бизнес-процессами. За образец такого документа можно взять приведенную выше таблицу по взаимодействию отделов. Полезными могут оказаться сессии стратегического планирования, проводимые, например, раз в полгода; именно на них будут согласовываться планы всех отделов.
2. Внутреннюю и личную конкуренцию разрешить путем командообразования для топ-менеджеров, руководителей отделов и централизованного управления. Можно собирать раз в месяц или раз в два месяца всех руководителей за круглым столом для общения и решения проблем. Очень помогут тренинги для руководителей по преодолению конфликтов, по навыкам общения и командообразованию. И важно создание в компании такой корпоративной культуры, при которой нацеленность на результат и уважение к своим коллегам будут являться истинной ценностью.
Согласование планов продаж
Само по себе согласование – это обмен встречными планами (не только по продажам) и корректировка своих действий с учетом планов другого отдела.
Постоянное согласование планов – неотъемлемая черта категорийного менеджмента (потому и возможна работа матричной системы). Согласовывая планы, сотрудники должны провести ряд внутренних переговоров и других транзакций. Оперативное согласование стало возможным при развитии электронных средств связи: программных технологий, мобильной связи и электронной почты. Люди сейчас сильнее связаны между собой в виртуальном пространстве, обмен документами и данными происходит моментально, решения принимаются быстрее, информация стала более сложной, но и более доступной.
Пример. Категорийные менеджеры крупной компании, имеющей сеть супермаркетов, отвечают за развитие некоторых категорий. Скажем, один отвечает за продажу обуви, другой – одежды, третий – за продукты питания, четвертый – за напитки. Каждый из них заинтересован в том, чтобы достичь некоторых показателей по своим категориям: одежда должна продаваться на 100 тыс. руб., обувь – на 50 тыс., продукты – на 200 тыс., напитки – на 300 тыс. руб.
Директора магазинов имеют плановые показатели по своим магазинам. Но в зависимости от района и специфики региона каждый магазин делает различный план и использует различные товарные категории. Один магазин хорошо продает продукты и напитки, но плохо – обувь и одежду, другой имеет очень низкие показатели по всем товарам, третий равномерно продает все товары. Каждый директор магазина согласовывает план по своему магазину с каждым из категорийных менеджеров по нижеприведенной схеме (рис. 1.7).