Повсеместно основной принцип президента состоял в том, что, поскольку вы платите ту же цену за полумеры, вы должны предпринимать смелые шаги.
Д-р Киссинджер, вы обладаете опытом величайшей широты и глубины охвата в делах на мировой арене. По существу, вы знали каждого крупного руководителя, государственного деятеля и дипломата на протяжении нескольких десятилетий как в Соединенных Штатах, так и за рубежом. Вы видели хороших, плохих, успешных и неудачников. В ретроспективе какие качества при осуществлении руководства, на ваш взгляд, являются самыми важными?
Прежде всего следует спросить: что, как предполагается, этот руководитель должен делать? Любой руководитель имеет ряд практических проблем, которые навязаны, и те, которые вызваны разными обстоятельствами, и это я бы назвал тактическим уровнем. Помимо этого, перед ним стоит задача привести его общество с того уровня и состояния, в котором оно находится, на тот уровень и в то состояние, в котором оно никогда прежде не находилось. В этом состоит проблема лидерства – встроить возникающие обстоятельства в видение будущего.
В том, что касается первой задачи, все зависит отчасти от внутренней структуры общества, а частично от определенного тактического мастерства.
В том, что касается самого руководства, самыми необходимыми качествами являются характер, то есть сила духа, и смелость. Сила духа необходима постольку, поскольку решения, которые являются действительно крутыми, принимаются на уровне 51 к 49. Очевидные решения принимаются в процессе бюрократических рассмотрений. Но когда речь идет о рискованных вариантах, это означает, что вы приняли решение идти по какому-то одному пути, а не по другому. Поэтому вам потребуются моральные силы для принятия решения, по которому, по определению, у вас почти не будет большинства, потому что вы имеете дело с незнакомой ситуацией. И вам потребуется смелость для того, чтобы пройти в одиночку часть этого пути.
А сейчас вы, разумеется, скажете: «А что насчет ума?» Я бы сказал, что вам понадобится минимум разума для того, чтобы понять проблемы. Вы всегда можете нанять разумных людей, но не сможете нанять силу духа.
Когда вы говорите о силе духа, о характере и необходимости принимать крутые решения, те решения принимаются великим руководителем самостоятельно или после консультаций, или против желания советников?
Это на самом деле зависит в значительной степени от личности. Исходя из моего опыта изучения истории, могу сказать, что бо́льшая часть ключевых решений носит личностный компонент, так что вы можете сказать, что они были приняты самим этим руководителем. Но вполне возможно, что руководитель получает моральную поддержку от группы друзей и советников, которым он действительно доверяет. В какой-то степени сам бюрократический процесс может помогать ему, но только на 49 процентов, а не на 51 процент.
Что происходит, когда решение оказывается ошибочным?
Ну, когда решение оказывается действительно ошибочным, он должен проанализировать прежде всего причины того, что оно оказалось ошибочным. Потому что возникает искушение подправить то, что вы делаете, считать, что решение оказалось неверным, потому что вы не получаете то, что хотели получить, достаточно быстро. А посему вы пытаетесь удвоить свои усилия, чтобы ускорить этот процесс. Или обнаруживаете какие-то конкретные слабые места в этом процессе. Но руководители должны быть восприимчивы к более фундаментальным переоценкам. Это первое, что вы должны были бы попытаться сделать.
Самое смелое и трудное – это признать, что ты сам сделал неверное суждение в каком-то деле, а затем направить все силы и оказать поддержку переоценке этого решения. Но мы никогда не оказывались в таком положении. У нас было то, что не срабатывало, но у нас не было такого курса, о котором мы бы сказали, что «это направление ошибочно».
Иногда возникали тактические корректировки.
Не могли бы вы поговорить немного о роли догадки, о том, что руководителю приходится действовать, не имея уверенности относительно того, что его ждет впереди по этому пути? Чем дольше вы ждете, тем увереннее становитесь относительно будущего, но тем меньше гибкости у вас остается на тот момент.
Большая часть ткани принимаемых решений основана на предположениях. Вы должны сделать оценку, которую не сможете подтвердить как правильную, когда ее делаете. Вы об этом узнаете только по прошествии времени. И чем больше ваша оценка отличается от общепринятого мнения, тем более изолированным вы будете себя ощущать. Но, как правило, к тому времени, когда вы будете знать все факты, будет уже слишком поздно влиять на них. Так что искусство управления состоит в том, чтобы решения принимались именно тогда, когда вы обладаете достаточным количеством фактов, чтобы иметь возможность предположить, что будет правильно сделать, не так быстро, чтобы отказаться от всего, и не так поздно, чтобы оказаться в застое.