• Число подтем в рамках одной темы не должно превышать семи и должно быть больше одной; в противном случае пирамиду следует переформатировать.
Упрощенный пример такого подхода показан на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Пирамидальный принцип: пример
Источник: по материалам Minto B. The Pyramid Principle. Pearson Education, 2002
Обратите внимание, что выбор ячеек в данном случае является лишь иллюстративным: из-за ограниченности места многие ветви в примере не приведены. В данном анализе проблем, осуществляемом снизу вверх, выводы могут быть следующими.
• Конкуренты с Дальнего Востока выйдут на рынок, а вот участники из Восточной Европы этого не сделают.
• Появление новых конкурентов на рынке приведет к резкому ужесточению соперничества.
• Благодаря динамично растущим рынкам, сохранению нашего конкурентного преимущества и умеренному риску (соответствующие ячейки на рисунке не показаны) мы сможем и впредь поддерживать недавние темпы роста прибыли в размере 10 % в год даже в условиях усилившейся конкуренции.
Ключевой вопрос побуждает вас глубоко обдумывать, что именно вы хотите получить на выходе процесса разработки стратегии. Это единственный вопрос, на который ответом будет ни «да», ни «нет»!
А вот вопросы, относящиеся к другим уровням, требуют, чтобы вы четко определились и ответили на них либо «да», либо «нет». Данный инструмент, если говорить о результатах его применения, относится к категории мощных.
До начала процесса разработки стратегии. Он нужен для достижения трех основных целей.
• Проведения мозгового штурма: ваша команда получит стимул более глубоко проанализировать рынки, отрасли, заказчиков, конкурентов, цены, тренды и т. д. и сделать это уже на начальном этапе процесса.
• Выявления недостающих данных – разрывов: данный инструмент наглядно покажет, где вам необходимо провести дополнительные исследования и анализ.
• Структурирования вашего мышления: создание пирамиды вопросов, ответы на которые надо давать в варианте либо «да», либо «нет» (этих вопросов не должно быть ни слишком много, ни слишком мало), заставит вас фокусироваться на стратегическом решении, а не идти широким фронтом, занимаясь неструктурированной группой идей и результатов наблюдений (как это иногда происходит при применении некоторых других инструментов. Для сравнения см. ситуационный анализ и SWOT-анализ, разбираемые в этой главе далее).
Не слишком сильно полагайтесь на результаты, полученные с помощью этого инструмента. В первую очередь они нужны для проведения предварительного мозгового штурма. В ходе него вы выявите не все значимые вопросы, а некоторые важные темы вообще появятся позже, в ходе процесса разработки стратегии. Отдельные представлявшиеся важными аспекты окажутся, наоборот, не очень значимыми. Поэтому во время процесса разработки стратегии к анализу проблем надо регулярно возвращаться и проводить его снова и снова, добавляя, убирая или корректируя вопросы, отнесенные к каждому уровню, чтобы они точнее отражали текущее понимание процесса. Однако общая пирамидальная структура при этом должна сохраняться.
В 1988 г. British Aerospace (ВА) приобрела компанию Rover Group, тем самым злостно нарушив некоторые фундаментальные правила корпоративной стратегии, а именно сохранение сфокусированности (инструмент 45), не заниматься чужими делами (инструмент 69), получать прибыль от ключевого вида деятельности (инструмент 70) и некоторые другие.
ВА была ведущим британским производителем оборудования для аэрокосмической и оборонной отраслей, крупнейшим экспортером страны и поставщиком деталей для многих мировых производителей боевых самолетов, радаров, ракет и военных судов, а после 1986 г., когда ВА приобрела компанию Royal Ordnance, и боеприпасов. Надо отметить, что все эти виды деятельности приносили ВА прибыль.
Rover Group, производитель автомобилей марок Rover и Land Rover, в то время представляла из себя остатки того, что уцелело у попавшей в трудное положение компании British Leyland, которая в свое время принадлежала государству и выпускала грузовики Leyland, автомобили Austin, Rover, спортивные модели MG и Land Rover. Финансовое положение Rover Group на тот момент было очень шатким.