Но большинство предприятий из малого и среднего бизнеса таких данных не получают. И не только они. Фирмы среднего размера с оборотом более 100 млн фунтов стерлингов большую часть своей деятельности могут вести в областях, которые учитываются в отчетах по исследованию рынков, однако вовсе не обязательно, что туда попадают отдельные, самые звездные, сегменты их бизнеса, превышающие 10 млн фунтов стерлингов, где у них имеется всего парочка конкурентов, а темпы роста составляют 15 % в год. Такой сегмент в целом может быть все еще слишком небольшим и иметь слишком мало соперников, чтобы заинтересовать исследователя рынка.
Если готовых данных о размере рынка найти не удается, вам придется получить их самостоятельно.
Прежде всего вам надо решить, что именно вы ищите: данные по уже обслуживаемому вами рынку или по потенциальному. Разница между ними может быть очень большой.
• Обслуживаемый рынок – тот, на котором вы уже предлагаете свои товары или услуги, где они могут покупаться, а могут и не покупаться.
• Перспективные (или доступные) рынки – все те рынки, которые вы могли бы обслуживать, если расширили бы свое предложение.
Имеется шесть основных способов, используемых для определения размера рынка.
• Рыночные исследования, проводимые сверху вниз: начните с уже известного по результатам проведенных исследований размера рынка и удалите из них все те части, которые вам не нужны, или воспользуйтесь соответствующими допущениями об относительных пропорциях этих частей, что позволит вам добраться до интересующего рынка – целевого для вас.
• Рыночные исследования, проводимые снизу вверх: возьмите разрозненные данные из отчета о рыночных исследованиях и составьте из нужных вам составляющих ту часть, которая отражает ваш целевой рынок.
• Определение размеров заказчиков в варианте снизу вверх: оцените, какие суммы тратит каждый крупный заказчик на данном целевом рынке, и учтите доли других, неосновных, заказчиков.
• Определение размеров конкурентов в варианте снизу вверх (или «создание рынка», о чем рассказывается ниже): оцените масштабы деятельности ваших конкурентов на целевом рынке.
• Триангуляция связанных друг с другом рынков: воспользуйтесь двумя, тремя или большим числом уже известных размеров рынков, связанных с вашим целевым, чтобы приблизительно оценить его размер.
• Окончательная триангуляция: объедините оценки, полученные из перечисленных выше источников, и подвергните их проверке на достоверность. (Почему имеется разница между данными? Какой метод, как вам кажется, является более достоверным? Какой из них, если говорить в целом, является, по вашим ощущениям, правильным?) Составьте рейтинг полученных вами оценок, определите относительные вероятностные показатели и с помощью расчетов получите средневзвешенную оценку размера целевого рынка.
Особенно полезным методом является создание рынка, поскольку в этом случае вы получаете базовые данные, необходимые для анализа не только рыночного спроса (раздел 3), но и отраслевого предложения (раздел 4). Этот подход я разработал несколько лет назад для клиентов, которые знали достаточно хорошо своих заказчиков и конкурентов, но не имели надежных данных о масштабах рынка. Я пользуюсь этим инструментом в первую очередь для нишевых рынков или сегментов более крупных рынков, но неоднократно прибегал к нему и при анализе крупных рынков. Недавно я воспользовался им для оценки размера рынка, равного приблизительно 175 млн фунтов стерлингов, для инженерного сегмента, который не привлекал, как это ни странно, внимания групп, занимающихся рыночными исследованиями.
При создании рынка можно выделить следующие семь шагов.
1. Определите, кто являются вашими основными конкурентами, тех, кто регулярно соперничает с вами, кто рядом с вами на торговых выставках демонстрирует аналогичную продукцию; не забывайте при этом об иностранных конкурентах, особенно из стран с более низкими затратами на производство.
2. Займитесь более подробно конкурентом А: как вы считаете, он продает больше или меньше вас на данном рынке? Если меньше, то насколько, хотя бы по самым грубым прикидкам? Может быть, его объем продаж составляет половину от вашего? Три четверти? Если же он продает больше, чем вы, то насколько, по самым грубым прикидкам, больше? На 10 %? На треть? Имеется ли широко доступная информация, которая поможет вам получить ответ на этот вопрос? Однако информация по продажам конкурента А на данном рынке вряд ли будет доступна, если он является частной компанией, но в этом случае в качестве первого приближения можно воспользоваться данными по численности его персонала. Что по этому поводу вам могут сообщить заказчики? Поставщики?
3. Приняв ваш текущий объем продаж за 100 индексных баллов, оцените соответствующий индекс для конкурента А: если вы полагаете, что его объем продаж ниже, чем у вас, но не намного ниже, скажем, всего на 10 %, задайте для него индекс, равный 90.
4. Повторите шаги 2 и 3 для каждого конкурента, определенного на шаге 1.
5. Учтите и всех остальных конкурентов, которых вы выделили, тех, которые являются небольшими или появляются на вашем рынке только на какое-то время; им также следует задать свои значения индекса; так, если вы полагаете, что общий объем продаж всех этих конкурентов составляет половину вашего, можете установить для этой категории, названной вами «Другие», индекс, равный 50.
6. Суммируйте все индексы, затем разделите полученную сумму на 100 и умножьте полученное число на объем ваших продаж: таким образом, вы получите приблизительную оценку размера рынка.
7. Поручите вашему директору по продажам самому проделать это же упражнение; в ходе его выполнения он может, например, поговорить с сотрудником из группы продаж, который в прошлом работал у конкурента А, или с сотрудницей из отдела НИОКР, чей бывший бойфренд сейчас работает у конкурента В; пусть директор воспользуется такой информацией, а также данными, имеющимися у директора по операциям и главы отдела НИОКР. Если оценки у вас и директора заметно различаются, обсудите исходные цифры и сделайте необходимые корректировки. После этого у вас появится вполне обоснованная оценка размера рынка.
Создание рынка вряд ли можно назвать точным процессом. Не может он гарантировать и того, что итоговое значение, полученное вами, не будет искаженным. Но все равно оно лучше, чем ничего, поскольку теперь вы можете воспользоваться полученными результатами, чтобы оценить величины тех трех параметров, которые критичны для разработки стратегии. Вот эти параметры.
• Рыночная доля: теперь, когда вы «знаете» размер рынка, вы также знаете и свою рыночную долю (объем ваших продаж, деленный на оценочную величину размера рынка); к тому же у вас есть и оценки рыночных долей каждого вашего конкурента.
• Темпы роста рынка: повторите проделанное выше упражнение по созданию рынка для оценки рыночной доли трехлетней давности; например, продавал ли конкурент А больше или меньше, чем вы, на этом рынке три года назад, тогда, когда новый завод еще не был запущен в эксплуатацию, и насколько велика эта разница? То же самое можно проделать и с другими временными периодами. Теперь у вас есть по крайней мере две группы данных, относящихся к сегодняшнему дню и ко времени три года назад. Введите их в ваш калькулятор, и вы получите средние совокупные темпы роста за три года, которые могут служить оценкой темпов роста за последнее время.
• Изменение рыночной доли – самый лучший параметр: у вас теперь есть данные о рыночной доле три года назад и ее нынешнее значение, и поэтому вы можете оценить приращение (или потерю) вашей рыночной доли относительно каждого своего конкурента. Эти показатели наиболее полезны для оценивания интенсивности конкуренции (раздел 4) и относительной конкурентной позиции (раздел 5).