В-третьих, участвуя в фасилитации и не высказывая свое мнение открыто, что запрещено самой логикой фасилитации, руководитель получает возможность услышать мнение тех, кто больше, чем он имеет отношение к реальной деятельности. Ведь часто бывает, что руководитель, который сам уже давно не работает «в полях» имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Именно это бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже его краху, примеры Motorola и Nokia отличная тому иллюстрация.
В-четвертых, фасилитация — это инструмент перевода сотрудников в позицию Взрослого, что как мы уже отмечали и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.
Кстати, тут необходимо отметить еще один важный момент, на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах; через Проблему и через Возможность.
Через Проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях.
Кстати, именно такой вариант решения ситуации через Проблему часто приходится использовать успешным руководителям, так как форс-мажоров в их командах бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.
А вот для эффективного руководителя решение ситуации через Проблему не частый вариант фасилитации, так как возникающие предвестники форс-мажоров команда Взрослых легко предотвращает и оперативно находит варианты решений самостоятельно.
Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через Возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты Проблем, но и находит новые Возможности для бизнеса.
Эффективный руководитель и его команда живут в мире Возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире Проблем.
Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса.
Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.
Ошибка как новый полезный опыт
Естественно, все мы люди и живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибка, то есть получение иного результата в отличие от того, который планировали, объективная реальность. И тут опять проявляется принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного. Успешный ищет виновного, чтобы его наказать, а эффективный руководитель смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.
Ошибка — это ведь не проблема, это всего лишь индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо, что вы как исполнитель чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса, так позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.
Именно поэтому эффективный руководитель не боится как своих ошибок, так и ошибок своих сотрудников, он готов их признавать, так как они дают шанс измениться к лучшему.
Эффективный руководитель всегда открыто признает свою ошибку и поэтому, и его сотрудники также признают свои, что снижает негативный эффект, так как позволяют оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации.
Ну и конечно, факт того, что руководитель не боится признавать свои ошибки, повышает его авторитет в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся его команда, авторитет такого руководителя теряется безвозвратно.
Но эффективный руководитель не только открыто их признает, но самое главное, он показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции Взрослого, чтобы она стала полезным опытом.
Для этого руководитель разбирает ошибки свои и сотрудников по Алгоритму работы с ошибкой из коучинга.
Этот алгоритм состоит из трех важных моментов, у каждого из которых есть свои цели и методы.