Такое отношение руководства естественно вызвало желание сотрудников обмануть такие программы, потому что это реально унизительно, когда тебя считают безответственным и неспособным работать самостоятельно, и они научились обманывать эти программы, направив свою креативность и энергию на решение этой интересной творческой задачи, повышающей их самоощущение, а не на выполнение работы.
Итак, проблема очевидна, руководители не готовы использовать делегирование, без которого уже невозможна работа ни одного бизнеса в постковидный период.
Как мы уже писали, главная проблема не в том, что руководители не знают как делегировать, а в том, что они, во-первых, считают, что их задание другие не смогут выполнить идеальным образом, то есть так как это видят сами руководители, а во-вторых, думают, что ответственность за невыполнение задания все равно лежит на них, так зачем усиливать волнение, отдавая выполнение задания другому, когда все равно отвечать будешь сам.
Вроде звучит все логично и очень по-человечески, но только Руководитель не должен думать по-человечески, он должен думать по-управленчески, а главная задача управленца не самому сделать — это компетенция сотрудника-исполнителя, а создать систему/команду, которая может действовать. А команда не сможет действовать, если ей не доверять и не обучать выполнять задания самостоятельно.
Самое лучшее для снятия напряжения руководителя — это дать ему скрипт процесса, который переведет его эмоциональную реакцию страха, на логический уровень, где эмоций нет, а есть управленческий процесс.
Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.
Делегирование Исполнения — это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.
Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:
1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания.
Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.
2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать.
В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании.
Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности.
Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.
3. Согласование этапов выполнения задания и точек контроля.
Этот этап крайне важен по следующему моменту: дело в том, что хотя мы обучаем сотрудника, важно не перевести его в позицию Ребенка, а вас в Родителя, иначе потом вы в этих ролях и останетесь. Поэтому согласование этапов и точек контроля, во-первых, делает сотрудника равноправным участником процесса обучения, а во-вторых, он успокаивается, так вы не бросаете его на выполнение всего задания, и он может «съесть слона» по кусочку.
4. Совместное выполнение этапов под наблюдением наставника и контроль (обратная связь) этих этапов.
Вы, таким образом, сможете увидеть реально ли понял вас сотрудник и вовремя корректировать его действия, подхваливая (положительное подкрепление) удачные действия и исправляя возможные ошибки, чтобы не демотивировать сотрудника неудачным результатом.