3. Стационарное состояние: выживание обеспечивается постоянными процессами, развивающимися по проверенной функциональной схеме. Стационарное состояние – это совокупность привычек, которые гарантируют повседневное выживание и накопление энергии для преодоления критических ситуаций. Система, находящаяся не в стационарном состоянии, потребляет больше энергии, чем может получать из окружающей среды.
4. Мобилизация: угрозы стационарному состоянию улавливаются и отражаются. Динамика мобилизации – обоюдоострое оружие. С одной стороны, она, безусловно, поддерживает сохранение стационарного состояния. С другой стороны, может противодействовать силам изменения, необходимым для выживания. Мобилизация противодействует всем попыткам подорвать стационарное состояние.
5. Сложность: системы развивают более сложные специализированные функции. В природе большая сложность обычно приводит к расширению умений или функций и повышению способности к адаптации к окружающей среде. В человеческих организациях усложненность обычно способствует созданию многоступенчатых иерархий и сужению диапазонов контроля.
6. Синергия: целое больше суммы составляющих. Синергия достигается не просто благодаря объединению большого числа элементов, а посредством установления новых отношений между ними. Стремление объединить разные элементы новыми способами – творческая сила, способствующая выживанию и вида, и организации.
7. Адаптация: необходимое изменение процессов в тех случаях, когда внешние изменения угрожают выживанию. Эффективные живые системы подчиняют процессы цели. Они способны расти и адаптироваться удивительными способами, когда этого требуют от них новые внешние условия.
Семь законов природы управляют всеми живыми системами – от одиночных элементов, таких как полынь или бизон, и до таких сложных систем, как леса и человеческие организации. Они выявляют способности, которыми должна обладать организация, чтобы просуществовать дольше нескольких десятилетий. Теперь рассмотрим, как законы природы согласуются с моделями жизненного цикла. Следование этим законам объясняет участок подъема на кривой жизненного цикла, а нарушение позволяет понять, почему организации, достигнув пика развития, переживают спад.
Каждая организация, если она хочет иметь основу для роста и процветания, должна соответствовать экологическому порядку рынка. Хотя организация начинает свой путь из состояния задолженности, или «рабства», она может вписаться в экологию рынка, если выполнит его требования. Первоначальные задачи организации заключаются в разработке цели, которая приведет к победе, в налаживании устойчивого (стационарного) функционирования, обеспечивающего движение к цели, и в мобилизации всех ресурсов на достижение устойчивости. Успешный рост – вызов способностям новых организаций, ему требуется большая сложность (например функциональность), поддерживающая работоспособность. Когда все успешно соединяется, появляется чувство общности между организацией и ее стейкхолдерами, и возникает синергия, обеспечивающая высокую рыночную долю. Но проблемы изменения существуют постоянно, и, следовательно, длительность жизненного цикла зависит в итоге от способности организации адаптироваться к постоянно развивающемуся внешнему окружению.
Хрупкость природы организаций обусловлена тем, что политика их формирования чаще всего неоднородна. Продолжительность жизни организаций увеличивается в той же степени, в какой политика соответствует описанным законам природы. Но если политика вступает в конфликт с законами природы, то жизненный цикл системы окажется более коротким (подробнее я исследую виды организационной политики в главе 8).
Как показали исследования жизненных циклов, большинство организаций не удерживается на пике своих достижений, потому что вместо следования законам природы они фокусируются на внутренних проблемах и выпадают изэкологического порядка, поддерживающего их существование. В тот самый момент, когда конкурентный рынок стимулируется к производству чего-то нового, организация проявляет внутреннюю близорукость, фокусируясь на своих собственных, а не рыночных потребностях. Жадность, одержимость стремлением к выигрышу в ущерб другим (и то, и другое ради удовлетворения внутренних потребностей) становятся суррогатами цели (я не знаю людей, которые охотно пожертвовали бы своим благополучием ради удовлетворения чьей-то жадности). Стремление к дальнейшей стандартизации и контролю стационарного состояния приводит к замене природной сложности (более высокой адаптивности) человеческой сложностью (то есть бюрократией и строгим надзором), что еще больше способствует концентрации внимания каждого только на собственном куске целого. Чем более фрагментированными становятся элементы системы, тем больше их зависимость от неподконтрольных факторов при попытках проведения важных улучшений. В результате притупляется инстинктивное желание дальнейшей адаптации и организация стремительно стареет.
Кодекс выживания организации
Логический вывод однозначен: вы должны придерживаться законов природы для живых систем, если собираетесь постоянно продлевать жизненный цикл вашей организации. Понятно, но как непросто в практическом применении!
Далее приводится кодекс (свод правил) выживания организаций XXI века, составленный в соответствии с законами природы (принципами):
1. Экологический порядок: наметьте стратегию удовлетворения самых важных потребностей и ожиданий ваших ключевых стейкхолдеров.
2. Цель: определите мотивирующую цель (и стратегию), к достижению (реализации) которой будет инстинктивно стремиться каждый член организации.
3. Стационарное состояние: разработайте рабочие процессы, которые будут неизменно обеспечивать высококачественные результаты.
4. Мобилизация: решайте проблемы в момент их возникновения.
5. Сложность: наделяйте дополнительными полномочиями самостоятельных, способных адаптироваться, обладающих разнообразными умениями работников и рабочие группы.
6. Синергия: устанавливайте по-настоящему партнерские отношения со всеми стейкхолдерами, чтобы всегда иметь конкурентное преимущество.
7. Адаптация: пересматривайте стратегию и перераспределяйте ресурсы в условиях внешних изменений, чтобы оставаться на пике жизненного цикла.
Если бы эти характеристики определяли типичное поведение вашей корпорации, то кривая ее жизненного цикла выглядела бы следующим образом:
Это знаменитая S-образная кривая, хорошо известная в области исследований и разработки новых товаров. Она наглядно иллюстрирует, как товар (или производственная организация) может выйти за пределы традиционного жизненного цикла и начать новую жизнь в рыночной среде, которая сама по себе постоянно развивается. Критическая точка находится вблизи первой стрелки. Если бы организация была в состоянии адаптироваться на пике изобилия и переориентироваться на экологический порядок и достижение цели вместо того, чтобы по-прежнему страдать внутренней близорукостью, то кривая жизненного цикла начала бы новый подъем вместо движения вниз. Именно способность к непрерывному совершенствованию и адаптации оказывает важнейшее влияние на продолжительность жизни компании. Вот несколько примеров из мира бизнеса.
• В 1837 году свечной мастер Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл совместными усилиями создали компанию Procter & Gamble. Благодаря многолетней приверженности производству высококачественных товаров P&G в конце концов оказалась в списке 100 крупнейших глобальных компаний, регулярно составляемом журналом Fortune. Многие марочные товары P&G считались в свое время инновационными и были весьма успешны на рынке. Однако P&G освоила также и товарные категории, о которых ее основатели даже никогда не помышляли: продукты питания и напитки, бумажные изделия, предметы личной гигиены, косметика, корма для домашних животных и товары для бритья. На этом пути ей пришлось столкнуться со многими проблемами. Например, что делать с превосходными товарами (на пробных рынках), беззащитными от атак занимающих прочные позиции конкурентов? Или что делать с лидерами рынка, которые больше не удовлетворяют изменяющиеся запросы потребителей? P&G благоразумно, хотя и с болью в сердце, избавилась от таких вызывавших ностальгию товаров-фаворитов, как разрыхлитель для теста Crisco, арахисовое масло Jif, кофе Folgers и картофельные чипсы Pringles, поскольку исследования рынка показали: эти бренды будут не в состоянии окупить будущие вложения времени и средств. Рост P&G, тем не менее, продолжился. За прошлое десятилетие число миллиардных брендов компании выросло с 10 до 20.