• Apple появилась на свет в середине 1970-х годов как попытка практической реализации концепции персонального компьютера, придуманной Стивом Джобсом и Стивеном Возняком. Когда два молодых инженера в домашнем гараже создали первый прототип ПК и вывели на рынок свой первый компьютер, они бросили вызов компьютерному гиганту IBM. Опытно-конструкторские работы способствовали появлению нового высокотехнологичного производства, и Apple завоевала небольшой, но устойчивый сегмент рынка. Компания сумела пережить многочисленные подъемы и спады, наблюдавшиеся в экономике за последние десятилетия. Ее способность к сотрудничеству и внедрению инноваций привлекала к ней преданных партнеров и соратников, которые разработали несколько принципиально новых товаров (ноутбук, iPod, iPhone, iPad), благодаря чему компания оказалась мировым лидером по размеру рыночной капитализации. Проанализируйте трансформацию Apple Computer в Apple Inc. – и вы увидите, что все элементы кодекса выживания сыграли свою роль в успехе. По мнению большинства, выдающимися результатами Apple во многом обязана своему основателю Стиву Джобсу. Вскоре мы узнаем, способны ли его преемники сохранить лидерство компании. Их приверженность кодексу выживания организации сыграет важнейшую роль.
В 2007 г. Алексей Мартыненко, большой любитель моцареллы, решил наладить производство этого вида сыра на своем заводе «Умалат» в городе Севск Брянской области: «Моцарелла плохо переносит транспортировку на самолете: портится структура, шарики теряют первоначальную форму».
С самого начала Алексей решил: главным приоритетом в этом бизнесе для него будет качество. Без каких-либо компромиссов.
«Я готов заплатить за качество любые деньги. Наше качество должно быть стабильным. Представьте себе, в какой-то момент вы покупаете нашу моцареллу, а она оказывается плохой. А мы потратили на вас как на клиента кучу денег и времени, а вы – все – уходите от нас… Это – потеря бизнеса. Это как если бы вы производили автомобили, у которых иногда на ходу отваливаются колеса и люди погибают… Качество настолько важно, что никакой речи о компромиссе быть не может в принципе».
Но как обеспечить стабильно высокое качество при производстве такого капризного продукта, как моцарелла?
Процесс изготовления этого сыра очень сложен: он состоит из множества этапов с жесткими требованиями по температуре и времени. Еще большая трудность заключается в том, что нельзя просто однажды наладить процесс и потом поддерживать его: ничего не получится, т. к. сырьем является живой продукт – молоко, которое множеством своих параметров реагирует на изменения в корме коров, на их нервозность, вызванную, например, активностью комаров, и т. п. Из-за этого процесс производства моцареллы нужно постоянно мониторить и подстраивать под качество молока.
Если к этим сложностям добавить острый дефицит человеческих ресурсов – пусть не квалифицированных, но хотя бы готовых к обучению и развитию, – то станет понятно, что Алексей поставил перед собой трудную задачу.
Вот три основных направления, на которых сфокусировался менеджмент для обеспечения «стационарного состояния», необходимого для выживания и процветания бизнеса.
1. Технология.
2. Люди.
3. Расшивка узких мест.
Технология. Чтобы обеспечить стабильность в этом вопросе, Алексей пошел на серьезные инвестиции. В распоряжении «Умалата» итальянское оборудование и технология. В процессе производства используются особые закваски, разработанные вместе с итальянской компанией Marino. Главным технологом компании является легендарный в мире моцареллы специалист из Италии Винченцо Пинна.
Серьезным управленческим решением Алексея стало введение журналов для записи показателей всех этапов процесса.
– Например, – рассказывает Алексей, – в 15:25 мы получили сырное зерно, Ph достиг 5,15 в 17:00, 5,10 в 17:20, 5,05 в 17:50, время начала плавления – в 17:55… Вот эти 5 минут очень важны: если вы начнете плавить раньше или позже, моцарелла не получится! Дальше нужно выставить температуру воды. Если у вас 84 градуса – будет моцарелла. Если 82 градуса – получится сыр для пиццы: то же самое, но с твердой структурой.
В разных бассейнах – разная температура… Все это фиксируется. Во сколько начали паковать, во сколько закончили, когда отнесли в холодильник, какая температура в помещении и т. д. И это по каждой варке! Мы заполняем около 1000 журналов в месяц. Большой труд, но обоснованный. Цель – качество. Если возникает какая-то проблема, мы видим ее причины.
Алексей внедрял журналы в течение двух лет. Нововведение приживалось тяжело.
– Зачем писать? Мы все знаем, – говорили работники. – Пишем одно и то же… Мы все равно можем сделать по-другому, если захотим.
– Ребята, я знаю, что вы можете, – отвечал Алексей, – но так вы, по крайней мере, знаете, как нужно делать.
Людей обучали. Приезжал Винченцо Пинна и по 20 дней работал вместе с ними. Затем они сдавали экзамены по технологии. По результатам им повышали или понижали разряды. Постепенно следование правилам вошло в привычку…
Люди. Из-за нехватки квалифицированных кадров в регионе приходится заниматься отбором и обучением постоянно.
– 90 % людей, приходящих на встречу, не хотят учиться, – рассказывает директор завода. – Приходится перебрать 10–15 человек, чтобы найти одного, готового развиваться. Это наша постоянная работа. Все время ищем и отбираем лучших, чтобы иметь возможность расстаться с худшими.
Еще одна проблема, с которой приходится иметь дело ради стабильного качества, – влияние нерабочих отношений на рабочие.
Небольшая иллюстрация. У одного бригадира возник роман на стороне. Бригада воспользовалась этим, расслабилась и перестала работать. Бригадир начал закручивать гайки. Работники пошли к его жене и рассказали о происходящем. Дома скандал. На заводе бригадир применил жесткие меры по наведению порядка. Люди нашли способ ответить – стали мелко вредить, и из цеха пошел брак. За брак отвечает бригадир…
Конфликт удалось разрешить, только расформировав бригаду и переведя людей в разные цеха и в разные смены.
Теперь мониторинг отношений и настроений – постоянная забота руководства завода. Топ-менеджеры стараются заранее прогнозировать напряженные ситуации – как на работе, так и за ее пределами, – чтобы принимать превентивные меры и сохранять стабильность.
Расшивка узких мест
– Стабильность процессов приводит к тому, что мы растем, – говорит Алексей. – В прошлом году мы производили 170 тонн продукции, а в этом – 250 тонн.
Чтобы более эффективно использовать существующие ресурсы, руководство компании последовательно устраняет препятствия к дальнейшему росту. Топ-команда прекрасно осведомлена об узких местах, существующих на разных участках производственного процесса. Они ранжированы по силе негативного влияния. На развитие регулярно выделяются средства, и из списка узких мест выбираются те, устранение которых позволит получить наилучший возврат инвестиций.
Сфокусированность компании «Умалат» на качестве как главном приоритете бизнеса и способность поддерживать эффективное стационарное состояние приносит прекрасные результаты.
Ежегодный рост продаж моцареллы Unagrande составляет около 100 %. За два года доля компании на рынке моцареллы выросла с 5 % в 2011 г. до 20 % в 2013 г.
С другой стороны, нам известно немало компаний, действовавших вопреки кодексу выживания, пренебрегавших движущими силами жизненного цикла и после нескольких лет успеха исчезнувших с горизонта.
• People Express, пионер в сегменте бюджетных авиаперевозок, пережила фантастический подъем и стремительное падение на протяжении всего шести лет. Компания росла удивительно быстро и на пятый год заработала 1 млрд долларов, но уже через год прекратила существование. Быстрый рост за счет увеличения парка самолетов и слияния с Frontier Airlines нарушили стационарное состояние. На рейсы регулярно продавалось больше билетов, чем имелось мест в самолетах, каждый месяц терялись тысячи единиц багажа пассажиров, а техническое обслуживание авиационного парка осуществлялось плохо. Когда несколько топ-менеджеров высказали озабоченность тем, что «слишком масштабный и быстрый рост» ставит под угрозу выживание компании, исполнительный директор Дон Бур проигнорировал их предупреждение и продолжил политику экспансии. Исходное предложение ценности пассажирам People Express (низкие цены на региональные рейсы) фактически утратило свою силу, так как компания все больше сосредотачивалась на полетах между городами на атлантическом и тихоокеанском побережьях и на международных маршрутах. Стратегия «выиграл-проиграл» (расширять операции любой ценой) оказалась губительной для казавшейся перспективной концепции бизнеса. Кто нарушает кодекс выживания, неизбежно скатывается вниз. Кто соблюдает кодекс выживания, тот выдерживает все испытания и даже добивается процветания, что и доказала Southwest Airlines.