Этап 5. Здесь потребуется более глубокое понимание культуры. Нередко организационные системы выбираются на основе базовых ценностей и убеждений людей. Мы делаем вывод об этих ценностях и убеждениях, опираясь на совокупный итог предыдущих этапов анализа, касающихся организационных систем, культуры (поведения)
и результатов. Например:
1) результатом оказывается неприемлемое время цикла;
2) культура предполагает, что люди всегда ждут указаний босса и спрашивают разрешения, прежде чем начинать действовать;
3) организационные системы показывают, что такое поведение вознаграждается, а проявление инициативы без предварительного одобрения наказывается.
Какая базовая ценность или убеждение смогут объяснить такую динамику? Это может быть что-нибудь наподобие «боссу виднее». Такие убеждения не всегда соответствуют официально объявленной или согласованной стратегии, как и организационная культура не всегда соответствует формальной структуре организации. Однако выявить базовые ценности важно, потому что любая ваша попытка провести какое-нибудь улучшение, вероятно, потерпит неудачу, если вы не учтете основополагающие элементы.
Этап 6. Мы сравниваем стратегию и способности и базовые ценности и убеждения с потребностями стейкхолдеров и отмечаем области соответствия и несоответствия. Именно на этом этапе многие руководители понимают, что сами стали своими злейшими врагами. Они осознают, что их убеждения поддерживали неэффективный дизайн, который, в свою очередь, укреплял культуру, приведшую к сегодняшним неудовлетворительным результатам (в рассмотренном выше примере утверждение «боссу виднее» фактически является причиной возникновения неприемлемого времени цикла). Хорошая новость – что мне доводилось встречать лидеров, которые с готовностью меняли свои ценности и убеждения, как только выяснялась их ошибочность.
На этом процесс диагностирования завершен. Теперь мы лучше понимаем, почему наши результаты превосходны или нуждаются в улучшении, и имеем представление об элементах, помогающих или мешающих получить желаемые результаты.
Дизайн
Теперь давайте исследуем процесс дизайна организации, достигающей тех результатов, которые вам нужны.
Этап 1. Начнем с определения элементов стратегии и способностей, соответствующих потребностям стейкхолдеров.
На этом этапе рассматривается базовая стратегия организации (в контексте потребностей ключевых стейкхолдеров). Зададимся следующими вопросами:
• какова причина нашего существования?
• что представляет собой наш бизнес?
• как мы собираемся конкурировать в нашем бизнесе?
• каковы наши основные технологии?
Многие организации также выделяют время, чтобы достичь ясного понимания своих задач. Задачи дополняют стратегию, выявляя:
• отличительные компетенции организации;
• уникальный вклад организации;
• воплощение наших жизненных устремлений в работе;
• фундаментальные ценности (или принципы работы).
Важное примечание к последнему пункту о фундаментальных ценностях: это хорошая возможность обратиться к дисфункциональным базовым ценностям и убеждениям, выявленным в процессе диагностирования. Базовая ценность по сути представляет собой часть стратегии, которой люди следовали для достижения сегодняшних результатов. Если это направление уводит людей от желаемых результатов, то базовое убеждение должно быть удалено из системы. Предположим, результаты диагностики показали следующее: многие работники твердо убеждены в том, что «боссу виднее», и это убеждение приводит к чрезмерному увеличению длительности циклов. В таком случае убеждение необходимо изменить. В рамках новой стратегии следует определить ценность или рабочий принцип так: «всякий, кто видит проблему, ответственен за ее решение». Новая ценность продвигает установку, которая должна укорениться в умах сотрудников вместо нынешнего самоубийственного постулата.
Определив стратегию со всеми необходимыми элементами, организация может установить краткосрочные цели, которые приведут к реализации стратегии.
Вторая часть этого этапа посвящена определению нескольких организационных способностей, необходимых для осуществления стратегии. Требуется ли нам скорость, ответственность/подотчетность и стратегическая ясность? Или для нас важнее установление связей с потребителями, внедрение инноваций и налаживание сотрудничества? Комбинация стратегии и организационных способностей предоставляет спецификацию для дизайна остальных элементов организации.
Этап 2. Разработайте дизайн организационных систем для успешной реализации стратегии. В организационном дизайне, как и в архитектуре, форма следует за функцией. Следовательно, организационные системы должны вытекать из стратегии/способностей, и никак иначе. Это сложный этап, требующий более подробных объяснений, чем можно привести здесь. В следующей главе я рассмотрю несколько подходов и инструментов дизайна, которые помогли многим организациям существенно улучшить свои результаты. Однако общий порядок действий выглядит довольно просто. Сначала осуществляется дизайн процессов, затем согласованный дизайн структуры и вознаграждений и в завершение – дизайн системы Люди.
Этап 3. На этом этапе требуется, чтобы дизайнеры организации сделали шаг в сторону от разработанной стратегии и систем и выяснили, несет ли в себе существующая культура какие-либо «организационные вирусы», способные уничтожить выбранный дизайн. Организационный вирус – это глубоко укоренившееся базовое убеждение или поведение, препятствующее достижению нужных результатов. Вы можете обнаружить такие вирусы в процессе диагностики. Однако могут существовать некоторые вирусы, которые будут атаковать именно тот дизайн организации, который вы предлагаете. Многие планы дизайна, абсолютно логичные и способные служить образцами наилучших практик, оказывались неудачными в процессе реализации из-за того, что были атакованы подобными вирусами.
Например, один клиент рассказал нам, что культура их организации предполагала постоянное изобретение каждым работником чего-то нового. Разрабатывалась концепция нового товара, затем она проходила тестирование, далее создавался прототип, но неожиданно всеобщее внимание переключалось на поиск еще более грандиозной новой идеи. Каждый полагал, что кто-то другой доведет товар до ума и выведет его на рынок. Вирус «поиска лучшей идеи» (часто вирусом становится положительное начало, доведенное до абсурда) наносил вред организации, потому что лишь очень немногие из грандиозных идей оказывались коммерчески жизнеспособными. Если бы этот вирус остался не уничтоженным, то какой, по вашему мнению, была бы реакция организации на новую систему, требующую, чтобы изобретатель продолжал работать над проектом вплоть до выпуска на рынок? Одни изобретатели предпочли бы уволиться, чтобы попытаться найти для себя «изобретательский рай» где-то еще. Другие могли бы стараться как можно быстрее довести проект до фазы рыночной реализации, несмотря на возможные сюрпризы и удручающие результаты.
На этом этапе невидимые силы, способные разрушить тщательно продуманный организационный дизайн, проверяются практикой. Далее предлагается наметить план действий по нейтрализации вирусов.
Этап 4. Дизайн оказывается неудачным, если не достигается устойчивое, долгосрочное изменение повседневного поведения, необходимое для желаемых результатов. Меня удручает огромное множество разработанных типов организационного дизайна, которые так никогда и не дали результатов, которые могли бы обеспечить, из-за недостаточного внимания или полного пренебрежения фазой их практической реализации. Вспомните бессмертные слова Питера Друкера: «Планы остаются лишь хорошими намерениями, если немедленно не трансформируются в напряженную работу».