Рис. 1.3. Рациональная коллаборация. Высокие результаты от децентрализации и коллаборации
Компании, некоммерческие и правительственные организации, применяющие принципы рациональной коллаборации, достигают лучших результатов, чем при применении исключительно децентрализованного подхода. Это связано с тем, что при рациональной коллаборации сочетаются результаты работы самостоятельных отделов и результаты, полученные в ходе коллаборации. Как показано в этой книге, такие результаты сложно превзойти.
Часть I. Возможности и барьеры
[Глава 2] Когда нужно взаимодействовать, а когда нет
* * *
8 июня 2000 г. Алан Лафли вступил на одну из самых сложных должностей корпоративной Америки. Двумя днями ранее в Сан-Франциско Лафли принял телефонный звонок от Джона Пеппера, бывшего CEO Procter & Gamble и затем члена совета директоров. Станет ли Лафли новым CEO? В правлении компании, в головном офисе в Цинциннати[33], только что, впервые за 163 года с момента основания, произошла революция.
Восемнадцатью месяцами ранее CEO P&G Дарк Джагер запустил целый ряд мероприятий с целью «разнести в пух и прах замкнутую культуру и переделать ее с нуля», сообщал BusinessWeek[34]. Но перемены повлекли за собой бесчисленные беспорядки[35]. Вместо того чтобы наладить взаимопонимание, они потрясли сотрудников. Вместо улучшения деятельности замедлили работу. Внимание уделялось новым революционным продуктам, в то время как существующие бренды были забыты. 7 марта 2000 г. P&G сообщила, что показатель валовой выручки сократится на 10 %, несмотря на ожидаемый рост на 8 %. Стоимость акций рухнула на 30 %. Примерно через семь недель, когда валовая прибыль снизилась на 18 %, стоимость акций упала еще на 10 %. В июне, по словам компании, прибыль вообще не увеличилась, хотя анализы говорили о росте на 15 %. Акции упали еще на 7 %. В тот месяц Джагер тоже испытывал упадок, пусть и моральный.
Казалось, у превосходно выглядящего, с короткими седыми волосами и в очках, учтивого Лафли твердая рука — вот на кого можно положиться во время кризиса.
Лафли вырос в P&G. Отслужив в ВМС США в Японии, он поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Выпуск состоялся в 1977 г., и затем Лафли устроился на работу в P&G. Его первая работа в компании была связана с маркетингом средства для мытья посуды Joy. Он стремительно рос в компании и в конечном счете возглавил североамериканское подразделение. К июню 2000 г. он проработал в компании уже 23 года и знал ее лучше, чем кто-либо другой[36].
«В компании был беспорядок, о котором все знали», — признавал Лафли[37]. Как и на поле боя, даже когда армия находится на грани поражения, Лафли не отвечал беспорядком на беспорядок. Напротив, он сосредоточил внимание на том, что у P&G всегда получалось лучше всего, — на росте существующих брендов. Средство — инновации и сотрудничество внутри компании. Он понимал, что реорганизация Джагера имела значение, но эти действия привели к хаосу: крупные бренды были подорваны, а инновации переоценены. Fortune писал: «Если предыдущий план всех шокировал, то новый поражал очевидностью. Любой сотрудник понимал: увеличить продажи имеющегося Tide проще, чем пытаться изобрести новый Tide»[38].
Взаимодействие было важной составляющей плана Лафли. Он поставил новую цель: «Мы хотим, чтобы все знали, что P&G взаимодействует — и внутри, и извне — лучше, чем любая другая компания в мире». Для этого Лафли должен был объединить компанию: «В июне 2000 г. мы не были командой. Мы боролись с огнем и пытались решить проблемы каждый сам у себя»[39].
Лафли не относится к тщеславным людям. Он коллекционирует баскетбольные карточки и комиксы. В его гараже вместо роскошных Ferrari — только два мотороллера Vespa. В нем есть доля скромности и умеренности. В то время как Джагер грубил, Лафли мягко убеждал людей в необходимости объединиться. Он говорил: «Я не из тех, кто кричит или ругается. Но не думайте, что я всегда такой. Я умею убеждать»[40].
Для создания инноваций Лафли призывал разработчиков к сотрудничеству со сторонними организациями[41]. Он также придавал особое значение традиционному подходу компании к инновациям: взаимодействие внутри отделов и обмен техническими знаниями для создания новых продуктов. С учетом широты ассортимента — мыло, памперсы, зубная паста, картофельные чипсы, лосьоны, моющие средства — компания обладала колоссальным потенциалом, чтобы различными способами объединять продукты для реализации новых интересных идей.
35
Инициатива «Организация 2005» и все связанные с ней события хорошо описаны в «Procter & Gamble: Организация 2005» Миколая Яна Пискорски и Алессандро Спадини, кейс 9-707-519 (Бостон: Harvard Business School, 2007).
36
Биографический очерк Лафли был взят из работы Роберта Бернера «P&G: обновленная и улучшенная».
37
«Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.
38
Катрина Брукер и Джули Шлоссер «Необычный CEO: Алан Лафли не дает несбыточные обещания, не верит в долгосрочную стратегию и за 27 месяцев вывел из кризиса P&G», Fortune, 16 сентября 2002 г., 88.
39
«Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.
41
Инициатива получила название «Соединяй & Развивай». Она хорошо описана в работе Ларри Хьюстона и Набила Саккаба «Соединяй & Развивай. Модель инноваций Procter & Gamble», Harvard Business Review (март 2006 г.).