Экономическая логика заключается в объединении имеющихся ресурсов — продуктов, знаний, технологий, брендов, идей — с целью создания чего-то нового из уже имеющегося[47]. Такая практика ведет к большему количеству инноваций с меньшими затратами.
Вся история P&G наполнена инновациями, основанными на рекомбинациях существующих технологий. Это у корпорации в крови. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл начали сотрудничество в 1837 г. на берегу реки Огайо с производства свечей и мыла. Это послужило основой многих последующих комбинаций продуктов[48]. «Производство мыла дало знания и опыт работы с жирами и маслами, — объясняет технический директор P&G Гордон Браннер, — и это привело к созданию продуктов на основе растительных жиров, например Crisco»[49]. С тех пор компания начала развивать производство арахисового масла и картофельных чипсов. Чтобы получить масло, зерна нужно давить — так появилось знание о растительных волокнах. Позже это привело к выпуску бумажных и абсорбирующих продуктов вроде бумажных салфеток (Bounty, появилась в 1965 г.), средств женской гигиены и одноразовых подгузников, таких как Pampers — бренда, который возник в 1961 г. Его текущая стоимость теперь оценивается в $8 млрд[50].
Знакомство с жирами и маслами является основой знания поверхностно-активных веществ — они используются в моющих средствах, таких как Tide, появившегося в 1946 г., во время правления президента Гарри Трумэна. Уже после этого P&G начала заниматься выпуском шампуней вроде Head & Shoulders с 1961 г. и Pantene Pro-V с 1992 г., когда Билл Клинтон стал президентом. Выпуск моющих средств позволил накопить опыт работы с жесткой водой и кальцием. Знание свойств кальция привело к пониманию того, как можно укреплять зубы, и дало старт производству зубной пасты. В свою очередь, это привело к знанию, как укреплять кости, и P&G начал выпускать лекарства от остеопороза.
Когда новые продукты становились успешными, это часто служило основой для запуска продуктовых линий и организационных подразделений. Чтобы комбинировать технологии для создания новых продуктов, сотрудникам P&G пришлось научиться взаимодействию между многочисленными отделами.
К чему это привело? Давайте посмотрим. Согласно отчету за 2008 г. в состав P&G входят 24 бренда, каждый из которых дает минимум миллиард долларов или более годовых продаж. Из них тринадцать появились благодаря коллаборации: Crest, Head & Shoulders, Always, Pampers, Tide, Downy, Ariel, Pringles, Gain, Dawn, Pantene Pro-V, Actonel, лекарственные препараты от остеопороза[51]. Благодаря сотрудничеству возникло множество брендов, каждый из которых стоит миллиард долларов и выше.
Другое преимущество коллаборации — это кросс-продажи, при которых часто задействуются перекрестные отделы, так что один отдел может продавать свои товары клиентам другого отдела. Экономическая логика в том, что продавать большее количество товаров существующим потребителям дешевле, чем искать новых потребителей.
Ричард Ковачевич — лучший по кросс-продажам в банковском мире. Будучи звездой баскетбола в своей школе в маленьком городке в Вашингтоне, Ковачевич повредил подающую руку и лишился возможности заключить контракт с клубом высшей лиги[52]. После выпуска из Стэнфордского университета он начал карьеру в банковском деле и в 1993 г. занял место CEO регионального банка Norwest, расположенного в Миннеаполисе. В 1998 г. он праздновал успех в этой должности: Norwest и Wells Fargo объединились и образовали седьмой по величине банк в США[53]. Тем не менее слияние было встречено изрядной долей скептицизма, так как объявили, что оно повлечет за собой минимальное количество сокращений и не приведет к краткосрочной прибыли. Ковачевич с улыбкой рассказывал репортеру: «Инвестиционное сообщество едва не стошнило, когда мы сообщили об этом»[54]. Но он понимал, что делает: у него было наготове мощное оружие — кросс-продажи. Среди всех американских банков Wells Fargo преуспел в продаже клиентам множества продуктов, включая расчетные счета, сберегательные счета, ипотеку, инвестиционные счета, дебетовые и кредитные карты, имущественные займы — в общем, что угодно.
Я клиент Wells Fargo и могу описать, как это работает. Вы лишь открываете обычный текущий счет и не успеваете оглянуться, как сотрудник банка говорит, что, возможно, вас интересует сберегательный счет, а затем и депозитный сертификат с лучшими процентными ставками. В ваш следующий визит сотрудник предлагает вам встретиться со специалистом по финансовому планированию (человеком, продающим продукты Wells Fargo). Вы соглашаетесь и забываете, но через несколько дней специалист звонит вам и предлагает личную встречу в удобном для вас офисе. Если вы не можете определиться с датой, вскоре вам позвонят еще раз и мягко напомнят о возможности проведения встречи. В итоге вы встречаетесь, вас консультируют, и все заканчивается покупкой дополнительных продуктов Wells Fargo.
47
Существенная часть академической работы указывает на рекомбинационный механизм, стоящий за инновациями. См. работу Ли Флеминг, Сантьяго Минго и Дэвида Чена «Коллаборативное посредничество, продуктивная креативность и креативный успех», Administrative Science Quarterly 52 (2007): 443–475.
Для теоретических исследований внутри компании см.: Джеффри Мартин и Кэтлин Айзенхардт «Создавая коллаборацию между бизнесами: рекомбинационный взгляд на организационную форму», рабочий документ, Техасский университет, Остин, ноябрь 2005 г. Подобная логика также содержится в различных книгах по менеджменту на тему инноваций. См.: Эндрю Харгадон «Управление инновациями. Опыт ведущих компаний» (Бостон: Harvard Business School Press, 2003).
48
Вывод сделан на основе слов Гордона Бруннюра в годовом отчете P&G за 1999 г.: «Все начиналось со свечей».
52
«Нет ошибок? Нет прогресса. Подход Ковачевича к риску», RMA Journal, сентябрь 2003 г. Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина», USA Today, 26 марта 2007 г.
54
Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».