Вы скажете: «Ну и что, все банки так делают. Ничего особенного». Но Wells Fargo занимается этим с давнего времени и лучше остальных (рис. 2.1[55]). Когда в 1998 г. Ковачевич занял позицию CEO, доля продуктов банка, используемых домохозяйством-клиентом, составляла в среднем 3,2 продукта. Путем упорной концентрации на кросс-продажи Ковачевич и его команда за десятилетие улучшили показатель до 5,6 продукта. Перед ними стояла задача добиться показателя, равного восьми продуктам в расчете на клиента (в среднем американское домохозяйство использует 16 продуктов)[56]. Это серьезная задача. «Затраты на продажу продукта существующему клиенту составляют всего 10 % от продажи того же продукта новому клиенту», — отмечал Ковачевич[57].
Рис. 2.1. Число продуктов Wells Fargo в расчете на домохозяйство
Wells Fargo способен взаимодействовать внутри 84 отделений и представить «единый Wells Fargo» клиентам, которые, в свою очередь, приобретут больше продуктов. Взаимодействие приводит к росту прибыли[58]. В 1999 г. Wells Fargo получал около $800 продаж в расчете на клиента[59]. В 2007 г. эта цифра удвоилась до $1634. Для сравнения: тот же показатель Bank of America составлял в 2007 г. $808 — примерно столько же, сколько и в Wells Fargo восемь лет назад! Прибыль в расчете на клиента в Wells Fargo в 2007 г. составляла впечатляющие $304, тогда как в Bank of America — всего $160[60].
Лидеры также могут наращивать продажи путем объединения нескольких имеющихся продуктов разных отделов в одно решение с более высокой стоимостью. Рассмотрим Jardine Pacific — крупный конгломерат, находящийся в Гонконге.
Если бы вы однажды запрыгнули на один из паромов Star, отправляющийся с острова Коулуна ночью, и проплыли бы десять минут по проливу, вы с изумлением смотрели бы на небосвод, сияющий миллионами огоньков. Это не обычное небо: Гонконг — одна из стран, где количество небоскребов огромно. Их более семи тысяч[61]. Разумеется, все здания нуждаются в обслуживании. Jardine Pacific, компания с высоким уровнем децентрализации, имеет несколько соответствующих предприятий. Работники из службы кондиционеров настраивали кондиционеры, ребята из лифтовой службы занимались лифтами, клининговая компания — уборкой, а компания по недвижимости решала имущественные вопросы. Но когда руководители бизнес-единиц внимательно изучили ситуацию, то увидели возможности сотрудничества между этими направлениями.
В результате появился бизнес, предлагавший владельцам собственности менеджмент объекта в целом. Благодаря взаимодействию объединение лифтовых и клининговых служб, отдела обслуживания кондиционеров, компании по недвижимости стало преуспевающим направлением в сфере услуг. То, что увидели магнаты недвижимости Гонконга, было единым решением, одной услугой, предлагаемой Jardine Pacific, и за этим стояло тесное взаимодействие между четырьмя независимыми бизнес-единицами. Объединение продуктов с помощью одного решения — действенный способ повысить рост продаж.
Третий аргумент в пользу сотрудничества основан на более эффективной деятельности, будь то сокращение издержек или внедрение метода улучшения качества решений. Здесь экономическая логика состоит в повторном использовании имеющихся ресурсов. Верные решения и знания, доказавшие свою пригодность и применяемые одним отделом организации, могут быть использованы и в другом отделе для снижения производственных издержек.
Несколько лет назад Дебора Коупленд, глава сети заправок BP в юго-восточной части США, находилась в поисках способов улучшения деятельности ее станций[62]. Она узнала об экспериментальных программах на заправках BP в Великобритании и Нидерландах, где проводилось тестирование инновационных способов заказа и доставки товаров из магазинов при заправках. Коупленд попросила зарубежных коллег из этих стран помочь ей, а также обратилась к менеджерам по развитию розницы BP из семи других стран. Они встретились и поделились лучшими практиками по управлению поставщиками и планировке магазинов.
57
Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».
58
С момента слияния в 1998 г. доходы банка выросли на 166 %, а уровень продаж достиг $54 млрд к 2007 г. Wells Fargo также является одним из наиболее прибыльных банков: даже в сложный для банков 2007 г. он удерживал прибыльность на уровне 15 %, пока у других этот показатель равнялся в среднем 10 %. Цифры по Wells Fargo взяты из его годового отчета за 2007 г. Данные по остальным банкам с 2007 г. взяты с Thomson One Banker. Согласно Thomson One Banker, продажи для банков можно определить как сумму процентных и непроцентных доходов. Прибыльность определена как отношение чистой прибыли к продажам. Показатель рентабельности чистой прибыли Bank of America составлял 12,4 %, Citigroup — 2,2 %, Goldman Sachs — 13 % в 2007 г., когда средний показатель был 10,2 %.
62
Данный пример взят из книги Мортена Хансена и Болко фон Отингера «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001), 6.