Затем Коупленд запустила три пилотные программы в Атланте. Результаты поразили. Запас товаров в пилотных магазинах оказался на 26 % меньше, чем на контрольных участках. Сокращение запасов в итоге привело к снижению оборотного капитала на 20 %, а также росту продаж на 10 %.
Взаимодействие может влиять и на качество решений. Профессор Уортонской школы бизнеса Мартин Хаасс описывал работу команды крупной международной организации по оказанию помощи в улучшении качества решений[63]. Его команда работала над проектом в $50 млн, направленным на улучшение неблагоприятных условий проживания в перенаселенном городе одной бедной западноафриканской страны. В мире остро стоит проблема городской нищеты: около миллиарда человек живут в трущобах, пятилетние дети ищут еду в мусорных баках, попрошайничают[64].
Команда сосредоточила силы на улучшение условий жизни более чем миллиона нуждающихся, оказывая помощь с доступом к жилью и чистой воде. Так как эта организация работала во многих бедных городах, у нее был огромный опыт в урбанистике, улучшении санитарных условий, проектировании, жилищном обустройстве и получении государственного финансирования. Вместо работы в одиночку команда решила использовать весь диапазон знаний и опыт. Она попросила помощи у менеджеров подобных проектов в Азии и Латинской Америки и экспертов по городской бедности. Следуя полученным советам, команда разработала качественное предложение по улучшению доступа к жилью и коммунальным услугам. Команда достигла успеха, потому что приняла более эффективное решение после взаимодействия с коллегами.
К какому результату может привести рациональное сотрудничество? Каково общее действие большего количества инноваций, продаж и оптимизированной деятельности, основанных на взаимодействии? Коллаборация может существенно влиять на результаты финансовой деятельности через три механизма: рост продаж, снижение издержек и улучшение эффективности активов. Таблица 2.1 показывает различные виды воздействия коллаборации на эти параметры.
Таблица 2.1. Как коллаборация может привести к значительным финансовым результатам
Три направления коллаборации — инновации, продажи, деятельность — увеличивают продажи, снижают издержки и повышают эффективность активов, что способствует росту рентабельности
Так как коллаборация воздействует на продажи, издержки и эффективность активов, совокупный эффект на рентабельность капитала может быть существенным. Рассмотрим гипотетический пример компании с продажами в $1 млрд. Если компания может ввести рациональное сотрудничество для увеличения продаж на 9 % (3 % ежегодно), снижения затрат на 2 % и улучшения эффективности активов на 2 % за три года, рентабельность капитала вырастет на 25 %[65].
Это существенно.
Звучит неправдоподобно? Давайте взглянем на результаты деятельности Procter & Gamble за 2002–2005 гг.
За это время продажи P&G выросли на 41 %, операционные издержки снизились на 2,7 %, собственный капитал в расчете на объем продаж уменьшился на 3,3 %, а рентабельность капитала выросла на 30,8 %. По реалистичным оценкам, от четверти до трети роста рентабельности капитала — следствие коллаборации (мои расчеты см. в примечаниях[66]). Сотрудничество оказалось чрезвычайно выгодным.
Каковы преимущества для вашей компании?
Компании отличаются тем, какую ценность могут создать с помощью инноваций, продаж и оптимизации деятельности на основе сотрудничества. В некоторых, вроде Apple со Стивом Джобсом, ценность заключается в инновациях. Для других, таких как Wells Fargo с Ричардом Ковачевичем, главное — кросс-продажи. В остальных компаниях, например BP, одинаково функционирующих во всем мире, главная ценность заключается в передаче лучших практик. Лидер должен рационально подойти к оценке возможных выгод от взаимодействия. Я счел полезным разделить оценку на два вида.
Один из способов — охватить взглядом вашу компанию в целом и спросить: «Каков потенциал сотрудничества для инноваций, продаж и деятельности при условии, что мы сможем использовать его правильно?» Быстрая проверка может дать общее понимание преимуществ.
Представим, что крупная европейская медиакомпания использовала данный метод. Компания выпускает газеты, журналы, владеет телеканалами и интернет-бизнесом в восьми европейских странах, включая Италию, Великобританию, Испанию, Францию и Швецию[67]. Хотя медиарынки по большей части местные (жители Франции не хотят смотреть немецкое телевидение), менеджеры решили, что смогут перенести успешный продукт из одной страны в другие. Они объединились для продажи рекламы и совместно разработали новые онлайн-медиапродукты. Когда 200 топ-менеджеров провели краткий обзор дел, они увидели огромный рост по трем направлениям: инновации, продажи и деятельность. Средний отклик был высоким и сходен со средними откликами по целевому ориентиру по 107 европейских и американских компаний различных индустрий (рис. 2.2).
63
Мартин Хаас, 2005 г., «Космополиты и местные. Статус соперничества, поклонение и знание в международных командах». Исследование групп менеджеров и команд, 7: 203–230.
65
Допущение: в первый год компания совершила сделок на $1 млрд, чистая прибыль равнялась 10 % продаж, капитал составил $700 млн. Спустя три года благодаря взаимодействию продажи выросли на 9 % (по 3 % за каждый год), операционные затраты снизились на 2 %, требования в отношении активов снизились на 2 %, что уменьшило потребность в капитале на 2 %. Также дополнительные продажи требуют лишь 80 % капитала из-за эффекта масштаба. Рентабельность капитала выросла на 25 % — с 14 до 18 %.
В таблице ниже представлены расчеты, обосновывающие рост рентабельности капитала.
66
Таблица ниже показывает фактические финансовые результаты Procter & Gamble за 2002 и 2005 г. (взятые из соответствующих годовых отчетов). Выгода от сотрудничества (в сопоставлении с другими улучшениями) предположительно выражена в росте выручки от продажи на 15 % с 2002 по 2005 г. (общий рост выручки составил 41 %). Рентабельность чистой прибыли предположительно выросла на 1 % благодаря взаимодействию (из-за снижения затрат и продуктивности исследований и разработок). Чистая прибыль за этот период выросла на 2 %. Собственный капитал в % от продаж предположительно снизился на 1 % благодаря коллаборации (в сопоставлении с общим снижением на 3,3 %). Эти преимущества позволяют нам определить рост рентабельности капитала благодаря коллаборации — с 31,8 до 35,7 % (прирост на 12,6 %). Вывод: попытки сотрудничества в P&G оказали серьезное влияние на рентабельность капитала. Такая простая стимуляция свидетельствует о росте на 12 % за три года (2002–2005).