Все трещало по швам.
Когда в мае 2004 г. выпуск Connect наконец-то состоялся, беспорядок превратился в рыночную катастрофу. Авторитетный журналист Wall Street Journal Уолт Моссберг подверг продукт резкой критике в своем обзоре: «Самый слабый продукт Sony с отвратительным интерфейсом — сложным и запутанным. Программное обеспечение SonicStage 2 и музыкальный магазин Connect имеют ужасный дизайн. И все потому, что, обладая талантом в разработке аппаратного обеспечения, Sony ничего не смыслит в разработке программного обеспечения. Пока Sony не исправит многочисленные недоработки продукта, держитесь от него подальше»[19].
Отправив обзор в Токио, Стрингер призвал к действию исполнительного директора Sony Нобуюки Идеи. В ноябре 2004 г. Идеи объединил все подразделения в одну группу, также названную Connect, и назначил руководителями Филипа Вайзера и Коичиро Цуджино, ветерана Sony и эксперта по сотрудничеству.
Но проблемы не исчезли. В связи с внутренней политикой компании команда, занимавшаяся разработкой плееров на основе флеш-памяти, не была присоединена к общей группе[20]. Когда Вайзер и Цуджино переместили разработку ПО в digital медиастартап Kinoma в Кремниевой долине, сотрудники Sony не смогли взаимодействовать с инженерами Kinoma. Портал CNET писал, что «отношения между разработчиками Sony и Kinoma ухудшились настолько, что японская команда выступала в роли амортизатора между двумя лагерями»[21]. Обновленное ПО Connect, вышедшее в конце 2005 г., по большей части не отличалось от прежнего. Топ-менеджеры Sony U. S. даже отказались выпускать его — настолько оно было плохим. К январю 2006 г. Sony пришлось выступить с извинениями перед потребителями из Европы и Японии[22]. Разработка Connect с трудом продвигалась, но в августе 2007 г. Стрингер закрыл проект.
Этот удар Apple разбил гордую Sony, словно сокрушительным нокаутом Мохаммеда Али. Кто-то должен был понести ответственность. Был ли Стрингер уволен? Как бы не так. Пока Connect шла ко дну, Стрингер поднимался все выше и выше. 7 марта 2005 г. Sony сообщила, что Нобуюки Идеи покидает пост исполнительного директора, — на его месте оказался не кто иной, как Говард Стрингер. Несмотря на провал в борьбе с Джобсом и его iPod, Стрингер занял топовую позицию. В конце концов, он не был виноват: он пытался создать культуру взаимодействия в Sony, но контролировал лишь американское подразделение компании. Как руководитель он был бессилен, ведь поощрял сотрудничество в компании, приветствовавшей внутреннюю вражду. Ответственность лежала на Идеи: это он, будучи главой Sony и лидером, мог бы объединить все подразделения.
Отсутствие серьезных конкурентов в сегменте аудиоплееров вроде Sony Connect и удачное сочетание iPod — iTunes позволило продажам Apple подняться до небес.
Если в первом квартале 2002 г. количество продаж iPod составляло 125 000 единиц, то 9 апреля 2007 г. был продан 100-миллионный iPod[23].
С октября 2001-го по 2007 г. годовые продажи в iTunes и iPod выросли с нуля до $10,8 млрд. В то же время популярность плееров Sony в США резко упала, и это привело к снижению числа продаж аудиоподразделения (Sony не составляла отдельные финансовые отчеты по линиям Connect и Walkman). Отчасти из-за этого в 2002–2006 гг. стоимость акций Sony упала на 20 % (см. рис. 1.1)[24]. На этом фоне акции Apple выросли в цене с жалких $11 в начале 2002 г. до $84 к концу 2006 г. — более чем в семь раз[25].
Рис. 1.1. Данные по двум продуктам
Стив Джобс едва ли мог предвидеть, какой успех ожидает маленькое устройство в его кармане, которое он показывал в тот день в Купертино.
Совершенно очевидно, что в борьбе между Sony Connect и Apple iPod речь идет о гораздо большем, чем о сотрудничестве. Apple обладала потрясающими навыками разработки ПО. У ее продуктов был превосходный дизайн. Она разработала отличный пользовательский интерфейс. Команда была талантливой и опытной. Стив Джобс оказывал ей полную поддержку[26]. Взаимодействие создателей — лишь один из факторов успеха iPod. Но задумайтесь: что если бы область сотрудничества в Apple оказалась провальной? Что если бы сотрудники отделов разработки программного и аппаратного обеспечения работали друг против друга, препятствуя эффективному соединению iPod с ПО iTunes? Что если бы проект сошел на нет из-за постоянных трений между отделами или растянулся на долгие годы? Более того, задумайтесь о возможности безупречного взаимодействия в Sony, о масштабной командной работе, при которой разные подразделения направляют весь свой опыт на развитие портативных аудиоустройств, компьютеров, электроники, батарей и музыкальных проигрывателей с целью создать удивительный Sony Connect. Что если бы Sony преуспела в области сотрудничества? Тогда соперничество между Sony и Apple усилилось бы — с неясным исходом. Вывод: в крупной организационной деятельности эффективная коллаборация — зачастую необходимое условие успеха.
19
Уолт Моссберг «Технологии Моссберга: убийца iPod от Sony — новый цифровой плеер дольше держит заряд, но плеер от Apple по-прежнему остается лидером», Wall Street Journal, 28 июля 2004 г.
23
«Продано 100 миллионов iPod», пресс-релиз Apple от 9 апреля 2007 г., Купертино, Калифорния.
24
Источник: объем продаж iPod и iTunes за период 2001–2006 гг. взят из годовых отчетов Apple за 2002–2006 гг. Объем продаж аудиобизнеса Sony взят из годовых отчетов Sony за 2003–2006 гг. Аудиобизнес Sony включает в себя выпуск портативных плееров (Walkman), музыкальных проигрывателей для автомобилей и аудиосистем для дома. Данные по стоимости акций взяты из базы данных Thomson (TOPIX — фондовый индекс Токийской фондовой биржи, где котируются акции Sony).
25
Информация по стоимости акций Sony и Apple была взята из базы данных Thomson Internet Interface, загружено 29 ноября 2007 г. (стоимость акций скорректирована на дробление акций и изменения в капитале).
26
На самом деле Стив Джобс мог навязывать своим подчиненным сотрудничество. Это вызывает закономерный вопрос: если глава компании буквально заставляет всех подчиняться ему, коллаборация ли это? Да, хотя и в довольно необычной форме, когда глава обладает такой силой, что сотрудники послушно взаимодействуют с максимальной отдачей. В конце концов, взаимодействие — такая вещь, которую легко подорвать, если оно не нравится. По-моему, ситуацию в Apple можно оценить так. Представьте, что вы посторонний человек и ничего не знаете о компании. Вы взглянули в окно и увидели, как люди вместе работают над iPod. Вы наблюдали, как они взаимодействуют. Затем вы спросили: почему они это делают? Один из ответов мог прозвучать как «Стив Джобс заставляет их». Несмотря на это, вы все равно продолжите наблюдать за взаимодействием между разработчиками iPod. Что бы ни было причиной коллаборации — приказ Стива Джобса или что-то иное, сама ее культура, — вот вопрос. В этой книге основное внимание уделяется тому, как лидеры строят культуру коллаборации.