• когда требуется принятие коллективных решений-,
• когда необходимо регулярно выявлять все важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Если обобщить все ситуации, когда необходимо использование команды, несколькими словами, то можно сказать, что верным контекстом для эффективного функционирования команды часто выступают современные конкурентные экономические отношения.
Команда должна создаваться ради эффективных, конкретных, предметных целей, которые могут и должны со временем расти и увеличиваться. Вот несколько примеров:
• нам нужна команда для увеличения занимаемой доли рынка еще на 5 %;
• нам нужна команда для увеличения производительности труда на 20 %;
• нам нужна команда, чтобы отстоять бизнес при давлении конкурентов и контрольно-надзорных органов;
• нам нужна команда, чтобы стать № 1 на рынке правительственных поставок ДСТ в Евразии и т. д.
Только достижение результата с помощью запланированных ресурсов покажет вам, эффективна ли ваша команда. А если критериев эффективности нет, то параноидальный контроль по формальным признакам может привести к потере самых ценных кадров.
Новый директор – первому заместителю:
– Того высокого, в очках, который слева от тебя сидит на планерке, надо уволить!
– Что вы! Это один из наших лучших работников! Львиная доля прибыли фирмы зависит от него!
– Я наблюдал сегодня: он целый день смотрел на свои часы!
– Еще бы! Чтобы их купить, он два года подряд перевыполнял план.
Проблема отсутствия команды, появление команды ради команды, сохранение команды ради команды – это непродуктивные стратегии лидера, стратегии, вызванные страхом решать проблемы, а не вдохновением достичь качественно новых результатов, повышая масштабы деятельности бизнеса, его доходности и влиятельности. Команда начинается с лидера, поэтому спешите меняться в соответствии с уровнем ваших амбиций и ежемесячных результатов!
Почему в России все ждут чуда от лидера, а не от команды? Что надо сделать, чтобы руководители перестали искать «волшебную пилюлю» манипулирования сотрудниками и действовали в соответствии с эффективным алгоритмом построения результативной команды? Об этом далее.
1.2. Этапы формирования команды
Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.
Этапы эффективного формирования команды нагляднее всего демонстрирует алгоритм тренинга эффективной команды, когда в течение одного-двух дней коллектив становится из «стаи» подлинной командой, способной на экстраординарные достижения в бизнесе, спорте, творчестве, военных действиях. Подобно профессиональному тренеру, любой руководитель применяет последовательный алгоритм действий, соблюдая определенные правила, способные объединить разных людей, направить их мысли и действия в едином ключе, предотвращая или умело регулируя внутренние противоречия членов коллектива на этапе формирования, упорядочения или конфликта во время движения к намеченной цели.
К сожалению, общепринято, что команда – это мистическая сущность и ее создание зависит от везения собственника или руководителя. И лишь в последнее время приходит осознание того, что формирование команды – это гуманитарная технология, повторяемая, закономерная, управляемая, транслируемая.
Проблема в другом: не все руководители способны качественно реализовать каждый этап формирования команды. Не все могут точно определить этап, на котором находится коллектив. Не все знают и применяют адекватные технологии в работе с командой. И наконец, не все руководители занимают адекватную ролевую позицию в ее развитии. Именно поэтому тренинг формирования команды зачастую выступает основным инструментом, позволяющим расставить точки над «i» и упорядочить развитие команды, даже если были допущены ошибки при ее развитии из коллектива или если упорядоченная команда неожиданно стала рассыпаться как карточный домик.
Руководитель может столкнуться с задачей формирования или развития команды в случае, когда он:
формирует команду с нуля под бизнес-проект (руководитель стартапа);
приходит для управления сложившимся коллективом с точки зрения его численного состава и состава основных игроков (назначенный руководитель);
возглавляет два проекта и более, где стоят задачи первого и второго вида одновременно и необходимо интегрировать в команду два и более коллектива.