Наша реклама и наши консультанты по красоте призывали женщин добавлять Youth Dew в ежедневную ванну. На Рождество мы продавали наборы мыла с ароматом Youth Dew в упаковке с пробником масла для ванны за два доллара. Таблички на прилавках советовали: "Покупайте их по дюжине". Теперь покупатель покупал образец.
Youth Dew принесла нашему бренду еще больше прибыли: в Neiman Marcus продажи продукции Estée Lauder выросли со среднего показателя в 300 долларов в неделю до 5000 долларов в неделю. Наши магазины любили нас. И мы любили Youth Dew: его аромат был запахом успеха.
Несколько лет спустя мы выпустили парфюм Youth Dew в форме спрея. Спрей - более гибкий способ доставки, позволяющий распространить восхитительный аромат далеко и надолго. Успех превзошел наши самые смелые мечты.
Youth Dew стал одним из самых продаваемых ароматов в мире. Он заложил основу для доминирующего положения бренда Estée Lauder в специализированных магазинах и открыл двери для создания престижного американского парфюмерного бизнеса. Но это произошло не в одночасье. Программы сэмплинга и "Подарок с покупкой" были похожи на посадку желудя. Они не приносили плодов еще год, и только потом начала расцветать сама Youth Dew. Это стало ценным уроком терпения, который я буду применять при последующих запусках ароматов.
Возвращение на рынок ароматов с помощью масел для ванн стало для меня еще одним уроком. Наша стратегия, не представляющая угрозы, позволила Estée Lauder остаться вне поля зрения основных конкурентов. Французские производители парфюмерии насмехались, говоря: "Мы не делаем масла для ванн". Тем временем продажи Youth Dew взлетели до небес. Я понял, как важно выбирать свои битвы - и не отвергать конкурентов только потому, что они кажутся безобидными.
Чтобы отпраздновать успех Youth Dew, родители купили мне машину - двухдверный седан Plymouth, естественно, синего цвета от Estée Lauder. Мы с несколькими близкими друзьями из Пенсильвании устроили "вечеринку запуска": перед тем как впервые выехать на машине, я брызнул несколько капель Youth Dew на брызговик. Это казалось правильным решением.
Глава 7. Флот дал мне докторскую степень в области практического лидерства
Фотография сделана во время моей службы в ВМС США, 1956 год.
Семейная фотография Лаудер
Весной 1954 года мне предстояло окончить Пенсильванский университет. Я занял третье место в своем классе из 750 человек. Киноклубы доказали, что я умею придумывать идеи и воплощать их в жизнь. Моя работа на WPXN показала, что я умею продавать. Меня ждало место в Estée Lauder, перспективной компании. Мой следующий шаг казался очевидным: я решил, что должен поступить в Гарвардскую школу бизнеса.
Я отправился на собеседование в Кембридж, штат Массачусетс. Когда я вошел в комнату, интервьюер сидел спиной ко мне, обрезая ногти. Не оборачиваясь, он сказал: "Мистер Лаудер, почему мы должны принять вас и отказать стольким другим людям?"
Я этого не ожидал.
Быстро подумав, я сказал, что, по моему мнению, у меня все получится в бизнесе. Я добавил, что уверен, что Estée Lauder будет очень успешной компанией - ее продажи составляют около 300 000 долларов в год. В завершение я сказала, что понимаю, какую роль играют выпускники в поддержке Гарварда. После окончания университета, намекнул я, я мог бы быть очень полезен.
Возможно, я установил рекорд по самому высокомерному заявлению, когда-либо сделанному директору приемной комиссии. Гарвард, конечно, так и подумал. Они отказали мне наотрез.
ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАНА B
План Б: я сразу же подал документы в Школу кандидатов в офицеры (OCS) ВМС США. Корейская война закончилась всего два года назад, а призыв в армию все еще действовал, так что оставалось либо присоединиться, либо быть призванным. Все мои друзья, призванные в армию, были назначены машинистками. Я сказал себе: "Я не собираюсь идти в армию на два года, чтобы научиться печатать. Я хочу научиться тому, чему меня не смогут научить родители".
Это было лидерство, и именно этим славился флот.
Я не мог научиться лидерству в компании, потому что это была такая маленькая организация, что там не было людей, которыми можно было бы руководить. И, честно говоря, у моих родителей не было никакого формального опыта лидерства; они практически придумывали его по ходу дела. Мне нужны были люди, обученные лидерству, чтобы научить меня.
И вот что я получил. За следующие три года и четыре месяца действительной службы - именно на такую службу вы подписывались, если поступали на службу, а не на два года, если вас призывали в армию, - ВМС дали мне докторскую степень в области практического руководства.