Именно поэтому 3D-видео, даже снятое с такой реалистичностью, как тот же "Аватар", поначалу воспринимается как ненатуральное, какое-то не такое, "картонное" или "пластилиновое". После нескольких минут просмотра мозг приспосабливается – а это он умеет прекрасно, ведь даже в обычном кино вы не воспринимаете происходящее как плоскую двумерную картинку, а "домысливаете" объём. После 3D-кино мозг снова пытается приспособиться к привычной реальности. Пробовали садиться за руль сразу после такого фильма? Вот то-то и оно! Не берусь сказать, насколько это вредно для зрения и для состояния мозга, но ощущения самые неприятные.
Самое время дать слово специалистам – врачам и учёным. Пусть, наконец, они оценят потенциальный вред, который такое изощрённое измывательство над зрением и мышлением может нанести здоровью. Хочется надеяться, что такие исследования появятся ещё до того, как 3D-видео проникнет в каждый дом.
Программы лояльности: чего не хватает российскому IT-рынку?
Автор: Леваков Владимир
Опубликовано 23 марта 2010 года
Существует множество маркетинговых инструментов, позволяющих управлять указанными выше количественными параметрами оценки системы распределения дистрибутора. Их эффективное использование приводит к формированию устойчивого партнёрского поля и положительного образа дистрибутора для партнеров. Креатив, проактивность в применении этих инструментов ведут к качественному росту партнерского поля, созданию условий, при которых не просто растёт количество партнёров, но одновременно растёт и их бизнес. Дистрибутор перестаёт быть логистической машиной и кредитной организацией, становится партнёром, внося в привычный уклад отношений добавленную стоимость — value add.
Наступает ситуация, при которой актуализованные и неактуализованные потребности партнёра удовлетворяются. У него нивелируется «склонность к перемене мест» и формируется лояльность к дистрибутору.
Это идеальная картина мира, далекая от реальности, параметры модели «идеального газа», академический кейс и т.д. Жизнь намного сложнее голой теории, не существует одной идеальной стратегии на все времена, на все рынки и на все страны. Мега-дистрибутор IT-рынка Worldwide, Ingram Micro, идеальная транзакционная система распределения, не реализует стратегии, связанные с повышением лояльности, однако нельзя сказать, что их модель бизнеса коммерчески неоправданна.
Водораздел между транзакционной и "value add" стратегиями дистрибуции связан с объемами транзакций – чем больше бизнес (десятки тысяч партнеров, продуктов, много стран, континентов, миллиарды долларов оборота и т.д.), тем менее эффективна — поскольку рост затрат не ведет к росту операционного результата — модель привнесения в каналы продаж добавленной ценности (основа для формирования лояльности партнеров).
Спор о том, какая модель лучше — хороший контент для управленческих форумов — ведётся столько же времени, сколько менеджмент существует как отдельное направление в науке. И всё же очевидно, что реальные активности, направленные на качественное развитие партнерского поля, делают бизнес дистрибутора более устойчивым, потому что лояльные партнеры – это такой же актив компании, как и лояльные сотрудники, рабочий капитал и т.д., то, что формирует условный goodwill.
Какие же конкретно маркетинговые инструменты помогают формировать и укреплять лояльность партнёров к дистрибутору, и действительно ли на IT-рынке происходит переосмысление значимости этих инструментов, потому что в кризисный (посткризисный) период потребности партнёров системно меняются?
Нам кажется существенным заблуждением то обстоятельство, что сегодня, спустя полтора года после начала экономического кризиса, на IT-рынке в России существует стереотип о резко возросшей роли программ, направленных со стороны вендора и/или дистрибутора на повышение лояльности партнёрского поля или поля конечных заказчиков к конкретному бренду или поставщику.
Мы полагаем подобные рассуждения в лучшем случае явным преувеличением по одной простой причине – такие программы были важны всегда, потому что основа любого бизнеса – стабильность, повторяемость, масштабируемость и т.д. Даже на растущем рынке отсутствие повторных закупок, умноженное на количество нелояльных партнеров или заказчиков, приводит к системным потерям доли рынка. Другой вопрос, что постоянный рост скрывает эти потери от тех менеджеров, которые не хотят видеть объективную реальность, а в ситуации, когда рынок расти перестал или начал стремительно сужаться, им не остаётся ничего иного, как пытаться найти решение в росте лояльности партнёрского канала.