Может быть, общий спрос в вашей товарной категории действительно снижается в то или иное время года. Но эти сезонные тренды не так важны для вас, если только вы не монополист. Ведь если публика в октябре или, скажем, в феврале меньше летает самолетами, реже посещает гольф-клубы или меньше потребляет прохладительных напитков, это вовсе не значит, что все эти «меньше» относятся к вам. Пусть сезонность спроса заботит того парня.
Если вы продолжаете заниматься маркетингом в то время, когда ваши конкуренты урезают расходы, будьте уверены, что продукты, которые перестали раскупаться, принадлежат вашим конкурентам, а не вам.
Мне иногда кажется, что сама идея сезонности просто придумана и разносится маркетологами для оправдания своих неудач. Исследования показывают, что люди зимой потребляют никак не меньше жидкостей, чем летом. Может быть, зимой не так жарко, но ведь люди пьют безалкогольные напитки не только из-за жары, но и по многим другим причинам. Поэтому я думаю, что дело маркетологов выявить эти причины и продолжать продавать свой продукт потребителям в любое время года. Я был на пяти подряд ежегодных собраниях торговых агентов компании Miller Brewing и каждый раз слышал, что весной объем продаж упал из-за дождливой погоды. (Такое впечатление, что на Budweiser дождь почему-то не попадал, если им удалось отнять значительную долю рынка у тех, кто жаловался на погоду.) Многие из богатейших людей планеты стали такими отчасти благодаря тому, что они попросту отказывались признавать мифы, господствовавшие в их сфере деятельности. Сэм Уолтон ограничился бы постройкой одного магазина на Главной улице, если бы верил в миф о том, что розничная торговля должна быть «местной», где продавцы и покупатели находятся в тесном контакте и где высокая торговая наценка.
Я твердо верю в самореализующиеся пророчества. Если вы думаете, что проиграете, вы, в самом деле, проиграете. Люди утверждаются в каком-то мнении, и это мнение находит материальное воплощение. Я уверен, что в компании, на которую вы работаете, таких представлений полно. Поэтому мой совет – разоблачайте их всеми силами. Но делайте это с фактами в руках. (Кстати, если вы решите проверить принцип «обессезонивания» бизнеса, помните о том, что маркетинговые средства, выделенные на текущий бизнес, трогать нельзя. Если вы хотите увеличить объем работы в межсезонье, запрашивайте дополнительные деньги. Нельзя растягивать на 12 месяцев средства, выделенные на 10.)
Если вы думаете, что больше продать не можете, вы действительно не можете
Меня всегда забавляет, как некоторые маркетологи, рассказав об отличных продажах за последний месяц или год, сразу начинают объяснять, почему им не удастся добиться того же в следующем месяце или году. Вы слышите это постоянно. Люди говорят: «У нас был отличный год. Мы достигли роста в 17, 3 %», – а следующие два месяца тратят на попытки объяснить, почему они не смогут обеспечить тот же процентный рост в текущем году. У конкурента была забастовка, Пасха была поздняя, местная бейсбольная команда попала в высшую лигу и т. д. А может быть, так получилось потому, что отлично сработала маркетинговая программа. Какой во всем этом смысл? Если люди были готовы покупать ваш продукт в таких-то количествах в этом году, почему они не захотят покупать тот же продукт в тех же или даже больших количествах в году следующем, при условии, конечно, что вы объясните потребителям, зачем они должны это делать?
Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше
Реальность такова, что, когда вы ставите перед собой заниженные цели, это становится самореализующимся пророчеством. Мы обрекаем себя на поражение, когда сами верим в свои оправдания. Мы решаем, что сможем продать столько-то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше.
Предположим, вы решили заняться розничной продажей пиццы. Вы решаете для себя, что хотите продавать сто штук в день, и с таким расчетом заказываете ингредиенты в фирме, продающей полуфабрикаты. Те рассчитывают, сколько понадобится перца, анчоусов, теста, томатного соуса и сыра, и отправляют все вам. Далее вы арендуете печь, заказываете упаковочные коробки – и вы в бизнесе.
Но, открыв свою пиццерию, вы в первый день продаете только 70. Это означает, что еще 30 у вас осталось на руках. Вопрос: что делать? У вас два варианта. Если вы хотите продавать все, что можете производить, то должны разработать маркетинговую программу, нацеленную на продажу не менее 150 штук ежедневно, и тогда на следующий день вы закажете 70 недостающих. Другой вариант: вы можете производить столько, сколько можете продать, и в этом случае, учитывая, что 30 у вас осталось, на следующий день закажете всего 40. На следующий день вы уже будете настроены на поражение и больше 70 штук пиццы никак не продадите.
Давайте проанализируем оба сценария. В первом случае вам пришлось бы всерьез задуматься над некоторыми вещами, вроде того, какую промоцию вы могли устроить своему бизнесу, предложив потребителям, скажем, дополнительные услуги типа доставки или продавая часть продуктов порезанными на кусочки. Вам пришлось бы разобраться, почему люди не покупают пиццу, и определить, что следует говорить или делать, чтобы покупатели стали активнее. Это и есть целевое планирование.
У вас есть цель, состоящая в том, чтобы для начала продавать хотя бы 100 штук пиццы в день, и все ваши действия направлены на достижение этой цифры. Если вы будете делать это постоянно, через какое-то время у вас уже возникнет план, как продать 200 штук в день, а то и 300, 400.
Теперь рассмотрим второй сценарий, на самом деле куда более комфортный. В первый день вы продали 70 штук, и если вы будете продавать такое количество ежедневно и дальше, все будет в порядке (при условии, что такой объем продаж покрывает постоянные затраты). Но так вы будете всего лишь прозябать и, скорее всего, очень быстро разоритесь.
Стройте свои планы на том, сколько вы хотите или сколько вам нужно продавать, а не на том, сколько вы уже продали или предполагаете, что можете продать. После этого наступает очередь маркетинга с программами и идеями, призванными достичь поставленной цели. Это не планирование «воздушных замков». Это определение объема продаж, необходимого для достижения успеха, а затем поиск путей достижения желаемого. Не надо занижать цель до более «достижимой» цифры, потому что, когда вы ее достигнете, вы окажетесь совсем не там, где хотели быть.
Поймите: главное то, что в итоге
Вы можете продать свой продукт в действительно огромных количествах, если будете отдавать его даром. Сколь многие компании по всему миру действительно снизили цены на свою продукцию настолько, что уже не получают прибылей? Они купаются в деньгах. Их доходы выше крыши, но вот итоговая цифра ниже порога. Объем продаж имеет значение только тогда, когда он приносит прибыль или обеспечивает устойчивый рост, обещающий стать прибыльным. Ниже я еще буду говорить о важности фактора объема в умах покупателей, побуждающего их покупать ваши продукты по все более высоким ценам. Но сейчас я хочу поговорить о том, как должен формироваться маркетинговый бюджет.
Абсолютно невозможно из года в год увеличивать затраты на маркетинг только для поддержания прежних объемов сбыта.
Чтобы маркетинг обеспечивал хоть какой-то прирост продаж, на него из года в год должна выделяться некая предельная сумма. Это значит, что вам нужно определить, сколько вы должны будете затрачивать средств, чтобы каждый год хоть немного увеличивать объем продаж, идет ли речь о продаже пиццы, молока, безалкогольных напитков, билетов на авиарейсы, автомобилей или кукол. Абсолютно невозможно из года в год увеличивать затраты на маркетинг только для поддержания прежних объемов сбыта. Затраты на продажу ранее достигнутых объемов должны постепенно снижаться. Это связано с тем, что раз вы уже кого-то убедили покупать вашу продукцию, вам уже не нужно опять тратить те же деньги на то, что привлечь к себе внимание уже завоеванных покупателей. Чтобы обеспечивать рост, вы должны сокращать расходы на тех потребителей, которых вы уже имеете, и высвобождающиеся средства пускать на увеличение объема продаж.