Рисунок 2 иллюстрирует то обстоятельство, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании. Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т. д. Индивидуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти четыре элемента должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой совокупности целей и средств.
Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем тестирования предлагаемых целей и средств на согласованность.
Внутренняя согласованность
Являются ли цели взаимно достижимыми?
Направлены ли ключевые методы ведения операций на достижение целей?
Усиливают ли ключевые методы ведения операций друг друга?
Соответствие внешней среде
Направлены ли цели и средства на использование возможностей, имеющихся в отрасли?
Учитывают ли цели и средства те угрозы, которые существуют в отрасли (включая риск конкурентного ответа), в той степени, в какой позволяют имеющиеся ресурсы?
Отражает ли временной порядок целей и средств способность внешней среды абсорбировать соответствующие действия?
В какой мере цели и средства реагируют на широкие социальные проблемы?
Соответствие ресурсам
Соответствуют ли цели и средства ресурсам, имеющимся в распоряжении компании, в сравнении с конкурентами?
Отражает ли временное распределение целей и средств способность организации к изменению?
Коммуникация и реализация
Хорошо ли понимают цели ключевые исполнители?
Имеется ли достаточная согласованность целей и средств с ценностными установками ключевых исполнителей, которая необходима для обеспечения вовлеченности их в работу?
Имеется ли достаточный управленческий потенциал для эффективной реализации?
Эти общие соображения относительно эффективной конкурентной стратегии могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии. Примерный перечень вопросов, приведенный ниже, демонстрирует такой подход к разработке оптимальной конкурентной стратегии.
А. Что делает предприятие в настоящее время?
1. Идентификация
Какова явная или скрытая текущая стратегия?
2. Подразумеваемые положения[10]
Какие положения относительно сравнительной позиции компании, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?
Б. Что происходит во внешнем окружении?
1. Анализ отрасли
Каковы ключевые факторы конкурентного успеха, а также существенные отраслевые возможности и угрозы?
2. Анализ конкурентов
Каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?
3. Анализ социальных факторов
Какие существенные экономические, социальные и политические факторы будут представлять возможности или угрозы?
9
Эти вопросы являются измененной версией перечня, разработанного в исследовании Эндрюса (1971).
10
Предположив, что менеджеры добросовестно стремятся оптимизировать функционирование своих предприятий, текущая стратегия, реализуемая предприятием, должна отражать некоторые положения, принимаемые менеджерами относительно отрасли и сравнительной позиции, занимаемой в ней предприятием. Понимание и воздействие на эти подразумеваемые положения могут играть важную роль при стратегическом консультировании. Как правило, изменение этих положений требует предоставления помощи, массы доказательной информации и концентрации значительных усилий. Одной логики стратегического выбора недостаточно – необходим учет положений, принятых менеджментом. –