До 47 лет я считал, что мое призвание – роль Р и только она, пока не пересел в кресло К, закамуфлированное должностью заместителя директора. Я больше не руководил 1800 сотрудниками 52 офисов Saachi & Saachi в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, не нес ответственности за финансовый результат, и мне никто не подчинялся напрямую. Главный по кадрам однажды сказал мне: «На твоем месте я не стал бы во всеуслышание заявлять, что больше никогда не стану генеральным директором». – «Почему нет?» – спросил я. «Потому что люди могут поверить, будто ты и впрямь не хочешь быть генеральным директором», – заключил он.
Коллеги были озадачены не меньше и подбадривали меня фразочками вроде: «Как это смело!», поскольку вежливость мешала им произнести то, что и вправду было у них на уме: «Да ты рехнулся!» Между тем к смелости это не имело никакого отношения! То был выбор, основанный на жажде нового опыта, новых знаний. Присутствовало там и желание сбежать от связанного с руководящей позицией стресса. Оставаться только потому, что другие считают, что ваше место вам подходит, – выбор ленивого и неуверенного в себе человека. Чего бояться, если вы сильный лидер, намеренный жить, управлять и познавать новое?
Кевин Робертс руководил Gillette, Procter & Gamble, PepsiCo и гигантом пивоваренной отрасли Lion Nathan. Когда Saatchi & Saatchi покинули ее основатели, братья Морис и Чарлз, Робертс стал во главе компании и за 16 лет службы вдохнул в нее новую жизнь. Он рассказал мне, как в свое время отказался от роли К и должности директора по маркетингу в PepsiCo в пользу более высокой позиции президента и исполнительного директора канадского филиала Pepsi Cola и роли Р:
«Оглядываясь назад, я понимаю, что это было большой ошибкой. Роджер Энрико, который возглавлял Совет директоров PepsiCo в 1996–2001 гг., сказал мне тогда: „Я понимаю, почему ты сменил работу. Ты фанатик своего дела, ты амбициозен и хочешь забраться на самый верх, таким путем в PepsiCo идут многие. Но ты пожалеешь о своем выборе, каким бы невероятным это ни казалось сейчас“. Я ответил: „Ты ошибаешься, друг. Такого не может быть“. Сам Энрико уехал в Даллас, чтобы стать директором по маркетингу в Frito-Lay. Мы не могли прийти в себя от изумления. Он был движущей силой, лидером типа Р, и он уехал на два года, чтобы заниматься маркетингом! Однако по возвращении он быстро стал лидером лидеров и занял место на передовой в боях за преимущество на рынке безалкогольных напитков. Он оказался прав. Он утверждал, что маркетинг закалил его. И я скорее бы обрел вес, если бы моя работа не предполагала прямой ответственности. Мой путь наверх стал бы короче, откажись я ранее от руководящей должности».
Слишком часто К ограничивают собственный рост из-за стереотипных представлений о лидерстве. Джонатан Браун был создан для руководящей работы и безраздельной ответственности. В 1998 году, работая в британском подразделении Shell по разведыванию запасов и производству топлива, Браун отвечал за 150 рабочих: он решал инженерные задачи и следил за производством и бурением скважин на шельфовых нефтегазовых платформах Alpha и Bravo, с которых велась добыча нефти марки «Brent». Семь лет спустя он управлял двумя проектами стоимостью более 200 миллионов фунтов для British Gas в Тринидаде и Тобаго и завершил их в срок, не превысив бюджета. Не так давно, уже как начальник в Talisman, он отважился удаленно управлять проектами в Северном Ираке и взял на себя ответственность за эффективность и безопасность бурильных работ. Это принесло ему должность генерального директора. Браун – Р от и до. Но почему тогда он не смотрит на всех сверху вниз? Вот как отвечает на этот вопрос он сам:
«Честно говоря, я никогда не верил, что могу стать исполнительным директором. Я скорее представлял себя в должности операционного директора, потому что не люблю быть в центре внимания. Кстати, этот же вопрос мне довелось обсуждать с Джоном Манзони за месяц или два до его ухода, и он спросил тогда: „Почему ты так говоришь? Почему не стремишься наверх? Не вижу ни одной причины, по которой ты не можешь или не должен там оказаться“».
Мне пришлось согласиться с Манзони: целый год я учился с Брауном по программе Sloan Fellows в Лондонской школе бизнеса и почувствовал, какое глубокое уважение к нему испытывают другие участники программы. Несмотря на природную склонность к лидерству типа К, Браун в высшей степени подходит на роль Р.
Должность генерального директора BBC была почти в кармане у Дэвида Аттенборо, но он принял необычное решение и отказался от повышения, чтобы сконцентрироваться на создании программ о дикой природе. Высоким полномочиям в совете директоров BBC он предпочел работу в сфере коммуникаций и просвещения. Аттенборо назвал это лучшим решением в своей жизни. Пожалуй, мы можем с ним согласиться.