• Проблема. Вы предпочитаете думать вслух, если вам не вполне понятен предмет ваших размышлений. Это большая ошибка. Когда мысли только зарождаются, они, как правило, беспорядочны и неопределенны. И это нормально, но только до тех пор, пока вы не начнете демонстрировать их окружающим.
• Пример. Вы руководитель в строительной фирме. Вам нравится генерировать идеи в процессе мозгового штурма. Не все они попадают в точку, но вы увлечены творческим процессом. Не в силах сдерживать восторг, вы описываете очередной великий прорыв. Окружающие молча слушают, как ваши мысли растекаются по древу и запутываются в трех соснах.
• Последствия. Даже если ваша мысль только формируется, люди оценивают вас и ваши способности. Нужно тщательно выбирать, когда, где и с кем думать вслух.
6. Сложность
• Проблема. Вы твердо убеждены: некоторые вещи настолько сложны, что их невозможно упростить. Хотя весь мир высоко ценит людей, которые умеют излагать непростые идеи простым языком.
• Пример. Звонит клиент, чтобы уточнить сроки доставки заказа, который выполняется с опозданием. Вы в курсе всех проблем, тормозящих проект, и даете многословный ответ, чтобы оправдать неожиданную задержку. Ваш собеседник очень недоволен. Теперь он еще и обеспокоен, не возникнет ли проблем с качеством, если процесс производства такой же запутанный, как и объяснения представителя отдела обслуживания клиентов.
• Последствия. Когда люди ждут простого ответа, нужно его дать. Не получив желаемого, они потеряют терпение и доверие.
7. Небрежность
• Проблема. Зачастую вы неаккуратны в подборе слов. Ваши мысли и слова путаются, а собеседникам остается только гадать, что вы хотели сказать, и испытывать раздражение от невозможности вас понять.
• Пример. Вы только что вернулись после встречи с ценным клиентом и хотите поговорить со своим руководителем о статусе нового контракта, поэтому звоните ему поздним вечером. Вы не ожидали, что придется оставлять голосовое сообщение, поэтому оно получилось очень пространным. Вы понимаете, что это не лучший выход, но надеетесь все прояснить завтра. Вы даже отправляете руководителю электронное письмо (такое же длинное). В тот же вечер ваш адресат проверяет свою голосовую и электронную почту и начинает сомневаться в вашей способности общаться с клиентами.
• Последствия. Ваша умственная и словесная лень заставляет руководителя задуматься над тем, готовы ли вы к следующему заданию и подходите ли для этой работы.
При профессиональном взаимодействии нужно придерживаться самых высоких стандартов и прежде всего думать о том, сообщаете ли вы главное.
Меняться должны вы сами. Не ждите, что другие готовы мириться с семью вашими «смертными грехами». Не забывайте о них, чтобы научиться быть бережливым собеседником и мастером краткости. Это даст вам возможность быстро измениться, что приведет к высоким результатам в профессиональном общении.
Коротко говоря, освоить правила краткости трудно. Потому что есть семь малозаметных, совершаемых бессознательно «смертных грехов», которые могут в этом помешать.
Глава 4
«Большой взрыв» краткости
Коротко говоря, будьте дисциплинированны, вежливы и хорошо подготовлены, и клиенты скажут вам спасибо.
История успеха
Умение кратко выражать свои мысли – не обязательно следствие личного негативного опыта руководителя. Бывают такие истории успеха, которые сразу влияют на планы занятых людей. Приведу пример.
Эдна, финансовый директор компании, рассказала мне об удачном опыте работы с одной из консультационных фирм. Она руководитель высшего звена, работает в напряженном темпе и ежедневно обрабатывает массу информации: проверяет электронную почту, отвечает на телефонные звонки и вопросы сотрудников. Она крайне востребована, потому что обладает способностью обрабатывать большой объем данных и принимать быстрые решения. Но, как и многие из нас, Эдна легко отвлекается. Она заводится с полуоборота и всегда стремится довести дело до конца. Чтобы добиться ее одобрения, нужно завладеть ее вниманием. Она типичный современный руководитель.
Удалите из своего рассказа ненужные подробности.
Чтобы проверить способность участников тренингов исключать ненужную информацию, я использую такое упражнение: прошу представить, что сейчас решающий момент в их профессиональной деятельности. На подготовку трехминутной презентации я даю им 10–15 минут. Многие слушатели волнуются, выбирая информацию, которой хотят поделиться.
Потом я прошу их провести презентацию для партнера, который слушает, делает пометки и сообщает свою версию (длительностью не больше минуты) выступления остальным участникам группы. В презентации детали 1-го уровня – самые важные, детали 2-го уровня придают процессу изюминку, но не затягивают его, а детали 3-го уровня – скорее отягощают.
Такое задание заставляет слушателей вносить корректировки. Чтобы сообщить главное за минуту, нужны только детали 1-го и 2-го уровней.
Возможные последствия:
• Обеспечьте мгновенное понимание. Люди благодарны, когда для восприятия сути информации от них требуется меньше времени и энергии.
• Определите, что вам мешает. Чтобы избавиться от ненужных деталей, требуется внимательность и осознание того, что здесь лишнее.
• Живите по принципу «меньше – значит лучше». Когда вам нужно сократить текст выступления, трудно решить, что убрать, а что оставить. Помните о том, что действительно важно для людей.
«Все мои встречи похожи друг на друга. Мы садимся, знакомимся, просматриваем презентацию в PowerPoint, потом мне начинают приходить сообщения и происходят заминки, мои собеседники тем временем проверяют свои телефоны, я – почту, участники то включаются в ход обсуждения, то отвлекаются от него, – говорит она. – И вот однажды я была абсолютно поражена тем, как моя консультационная фирма приспособилась к новой реальности. Первое, что они сделали, – предложили очень убедительные и четкие выводы. Все данные оказались у меня перед глазами, не было никаких долгих вступлений. Они с ходу определили направление улучшений: “Вот что мы выяснили и вот что, по нашему мнению, нужно сделать”, – объясняет Эдна. – Все это заняло пять-десять минут. Им был выделен час, но они предположили, что все самое важное нужно сообщить в первые же минуты встречи. Не откладывая дела в долгий ящик, они обрисовали основное направление», – рассказывает она.
Подав основное блюдо в начале презентации, клиент гарантировал концентрацию внимания Эдны, даже когда появился первый раздражитель – стук в дверь. «Еще перед тем как люди начали выходить за дверь, у меня сложилось четкое понимание направленности встречи, – говорит она. – Мне показалось, я получила то, что нужно». Ощущение лаконичности перешло и на оставшуюся часть встречи. «Их презентация содержала всего десяток слайдов. Они говорили не со слайдами, а со мной, – объясняет Эдна. – Каждый слайд имел сильный заголовок и хороший визуальный ряд».
«Какая атмосфера царила?» – спросил я.
«Все были вовлечены в разговор. Консультанты говорили со мной, они не выступали передо мной. Они давали мне возможность высказаться, что было для меня действительно важно. Мне показалось, что они готовы слушать и обсуждать».