Наверху пирамиды Маслоу располагается полностью реализовавшийся человек, который удовлетворил оба вида потребности в уважении и уже не испытывает нужды доказывать что-либо себе или другим. Этот высший вид потребностей – глубоко личностный, независимый от других людей. Маслоу предпочитает называть такого человека самореализующимся, а не реализовавшимся, поскольку окончательная цель остается недостижимой, это вечное стремление. Основная потребность самореализующейся личности – это смысл и цель жизни. Такой человек хочет, чтобы его работа, любая его деятельность и само его существование имели некую ценность, приносили пользу другим людям. Он ощущает взаимозависимость с окружающими. Этот ключевой скачок от независимости к взаимозависимости мы обсудим в следующей главе.
Человек подбирает себе такой вид деятельности, который лучше соответствует его потребностям. Действует он так скорее неосознанно, его работа сама собой подгоняется под эти нужды. Рабочее окружение естественным образом развивалось таким образом, чтобы помочь удовлетворить эти потребности, и теперь оно должно взять следующую высоту. На самом примитивном уровне работа удовлетворяет базовые потребности человека, обеспечивая ему заработок, чтобы он мог кормить, поить и одевать свою семью и платить за жилище. Более того, работа предоставляет возможности карьерного роста, завоевания престижа, повышения уровня оплаты и даже служебный автомобиль, с помощью которого можно заслужить уважение окружающих. Обычные мотиваторы на рабочем месте – разного рода поощрения – удовлетворяют потребности в выживании, принадлежности к группе и даже ту из двух потребностей в уважении, которая располагается на нижней строке. До сих пор все очень разумно.
Однако сегодняшнее общество находится в коллективном поиске удовлетворения потребностей, располагающихся еще выше в этой пирамиде. И системы вознаграждения начинают это отражать.
Маслоу использует собирательный термин «потребность в уважении», но проводит существенное разграничение между уважением со стороны и самоуважением, я же предпочитаю более описательные выражения: для первого – «статус» и «признание», а для второго – «уверенность в себе».
Уверенность в себе обеспечивается не престижем и привилегиями, которые носят скорее символический, нежели сущностный характер. Уверенность в себе укрепляется оттого, что человек получает возможность делать выбор. Карьерный рост, не сопровождающийся ростом полномочий и не позволяющий более полно реализовать свой потенциал, контрпродуктивен. Инструкции отменяют выбор, уменьшают полномочия, ограничивают потенциал и демотивируют, коучинг же достигает необходимого эффекта.
Некоторые сотрудники (особенно те, что помоложе) стали стремиться к самореализации. Они хотят, чтобы их работа ценилась, имела смысл и цель, и в результате традиционные организации начинают проигрывать. Руководство подобных компаний должно понять, что задача набить карманы акционеров уже не кажется людям исполненной высшего смысла. Компаниям приходится пересматривать свою этику, ценности, учитывать потребности всех: и акционеров, и сотрудников, и клиентов, и общества, и окружающей среды.
На наших семинарах лидеры и рядовые сотрудники все чаще заговаривают об этих проблемах. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, а работники уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых (тех, кого Маслоу называет «более зрелыми»), нужно поскорее приниматься за дело. Проблема настолько важна, а рост результатов будет столь огромным и столь полезным для трех китов, на которых все держится, – персонала, прибыли и планеты, – что в этом издании я прорабатываю эту задачу более плотно.
В то время как миллениалы требуют изменения стиля руководства, лидеры не знают, как работать по-другому. Из четырех основных стимулов, заставляющих менеджеров менять линию поведения, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают к использованию командно-административного стиля, в то время как забота о качестве работы и о развитии требует подхода коучингового.
Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу сиюминутных задач и максимизации прибыли акционеров, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников. Уже на собеседовании те выясняют, какие тренинги и возможности личного развития их ожидают, а также какой стиль управления преобладает в компании. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно. Они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них нужды. А они ищут возможности укрепить свою веру в себя, которую и дает им коучинговый стиль руководства.