Иногда вопросы очень сложны, а ответы на них просты.
Доктор Сьюз
Разрешение диссонанса — это одна из основных функций креативного мышления. Мы быстро замечаем, когда что-то не складывается. Хотя навык разрешения неразрешимых ситуаций обычно полезен при преодолении креативных проблем в вашей жизни и работе, эта же способность может внести смятение в сам креативный процесс. Вам дан лишь определенный запас мощности для обработки информации, и если вас окружает слишком много диссонансов, то уровень ваших способностей может стремительно упасть. Вы можете потратить много времени в попытках разрешить то, что в принципе не поддается разрешению.
Организационный диссонанс присутствует во многих креативных сферах деятельности. Наиболее ощутимо он проявляется, когда ответ на вопрос «зачем?» в нашей работе перестает соотноситься с ответом на вопрос «что?». Когда такое случается, наш мозг пытается преодолеть эти нестыковки прямо в рабочее время, и значительная часть наших способностей, необходимых для решения креативных задач, расходуется впустую. Такие точки диссонанса приводят к постоянному ощущению тревоги, и нам становится все сложнее полностью погружаться в работу. Например:
«Мы создаем инновационные решения для наших клиентов!» (Но просто дайте клиенту то, что он просит.)
«Мы ценим командную работу и сотрудничество!» (Но просто делайте, что вам говорят, и не задавайте лишних вопросов.)
«Мы высоко ценим наших сотрудников!» (Но мы попросим вас снова поработать на выходных.)
В своей книге «Как гибнут великие» («HowtheMightyFall») писатель и исследователь Джим Коллинз утверждает, что одним из первых признаков спада во многих крупных компаниях является неспособность определенно ответить на вопрос «зачем?» в своей ежедневной деятельности. Как только организация теряет из виду эту важную связь, она неизбежно начинает скатываться к посредственности. Он пишет: «Когда организация не видит различия между своей нынешней деятельностью и нерушимыми принципами своего успеха и по ошибке закостеневает в своей деятельности, она обеспечивает себе упадок».
Одна из важнейших обязанностей, лежащих на плечах креативного руководителя, — как можно чаще устранять подобные зоны диссонанса. Необходимо убедиться, что ответы на вопросы «зачем?» и «что?» взаимосвязаны друг с другом и понятны сотрудникам организации. Этого можно достичь, постоянно напоминая членам своей команды, какова общая стратегия и как она соотносится с их ежедневной работой. Такие шаги помогают креативным сотрудникам оставаться сфокусированными и полными энергии, а также позволяют смягчить скрытый диссонанс, который сразу выходит наружу, как только работа приобретает тяжелый характер.
Итак, где же возникает этот диссонанс? Всего существует три наиболее значительных источника. Отслеживая каждый из них, мы можем эффективно снизить влияние диссонанса на креативную эффективность.
ИЗЛИШНЯЯ СЛОЖНОСТЬ
Здравствуйте. Меня зовут Тодд, и я борюсь с зависимостью от усложнений. Когда я чувствую себя некомфортно или неуверенно, мне хочется все усложнять. Это защитная мера: я готов на что угодно, лишь бы не выглядеть неуверенным. Несколько лет назад один из моих коллег открыл мне глаза на мою зависимость, и с тех пор на моей двери висит вот эта распечатка:
1 +1 =[[(9хЗ)/3]/3]-1
Обратите внимание, что, хотя уравнение корректно, правая его часть добавляет множество ненужных действий и лишней сложности. Этот лист бумаги напоминает мне, что лучше всего начать с наипростейшего подхода, и это уравнение — первое, что я вижу каждое утро, приходя на работу.
Излишняя сложность — это негативный, но естественный результат роста организации. На ранних этапах развития собственного бизнеса все крайне просто. В процесс вовлечено небольшое количество человек, и каждый из них должен разбираться в нескольких областях одновременно. Каждый занимается своим делом и при этом находится в непосредственной близости к тому, что наиболее важно для компании. Достаточно легко оценить, какой вклад вносит каждый сотрудник в достижение глобальных целей организации. Успевать делать все и сразу может оказаться сложной задачей, но правила достаточно просты: выполняй свою работу, чего бы это ни стоило.
Однако чем больше становится компания, тем больше востребована узкая специализация. Создаются отделы и подразделения, чтобы руководить различными сферами деятельности компании. У каждого отдела имеется собственная цель, которая является частью общей цели, стоящей перед организацией. Каждый отдел нанимает собственных сотрудников, и у каждого сотрудника имеются свои задачи и своя зона ответственности. Создаются системы, определяются цели и ограничения, и сотрудники погружаются в свою узкоспециализированную работу. Некоторые из этих сотрудников теперь находятся в трех, четырех, пяти ступенях от основных целей и задач организации. Появляются задачи над задачами и системы над системами. Все может сильно усложниться. Становится легко запутаться в том, как следует расставлять приоритеты в работе и какова же конечная цель: даже чтобы просто составить список дел на ближайшее время, приходится управлять целой матрицей приоритетов.
Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложное простым, простым до изумления — это и есть творчество.
Чарльз Мингус
Но тенденция излишне все усложнять присуща не только компаниям и командам профессионалов. Создавать хаос — это распространенный защитный механизм на ранних этапах креативного процесса, особенно когда мы сами не уверены в том, что именно собираемся делать. Бывает и хуже: иногда мы начинаем все запутывать на более поздних этапах проекта, внедряя новые идеи или стратегии, которые приводят к чрезмерному напряжению и стрессу. Мы все усложняем, чтобы замаскировать действительность, которая заключается в том, что глубоко внутри мы и сами не имеем точного представления о своих настоящих целях и задачах. Многие из нас (не исключая меня самого) вносят сложность, чтобы замаскировать свою неуверенность. Срабатывает логика: если мы не уверены, что сможем выжать максимум из проекта, так давайте хотя бы запутаем всех и покажем, какие мы умные. Но это бесполезная трата креативной энергии, подобная стратегия никогда не поможет нам подобраться ближе к реализации наших задач.
Несколько лет назад я руководил процессом реструктуризации компании. Помимо прочего в мои обязанности входило принятие членов других подразделений в свою команду. В связи с приходом новых людей это было идеальное время, чтобы пересмотреть наш рабочий процесс и создать новую систему для эффективной работы, но я не был уверен, как все это должно выглядеть. Это был мой первый опыт управления подобным процессом, и я переживал из-за того, что неудача могла отразиться на каждом из нас. В результате я подсознательно создавал проблемы там, где их не существовало, чтобы затем решать их: мне казалось, будто я делаю шаг вперед. Но на самом деле я лишь создавал работу там, где ее не должно было быть, чтобы избежать принятия сложных решений, необходимых для завершения реорганизации. Это сделало весь процесс гораздо сложнее для всех участников и в первую очередь для меня самого.
Но излишнее усложнение ситуации — это не всегда результат неуверенности, иногда это просто одна из функций роста. С ростом организации возникает потребность в создании новых систем, двигающих работу вперед. С течением времени эти системы могут устаревать, но, поскольку они применяются уже достаточно долго, никому не приходит в голову задать вопрос: «Действительно ли это наилучший путь?» Системы накладываются друг на друга, и скоро люди, работающие в организации, чтобы справляться с этими излишне сложными системами, вырабатывают компенсационное поведение. Это значит, что значительная часть креативной энергии расходуется на то, чтобы разобраться с системами, вместо того чтобы заниматься непосредственно основной работой организации.