Одним из часто упоминаемых различий между этими двумя тенденциями является скорость их возникновения. Промышленная революция разворачивалась в течение столетия, в то время как информационная революция произошла в течение десятилетия, и в сугубо технологическом плане это бесспорно. Однако социальная, политическая и экономическая среда, на которой зародилась и развивается информационная революция, развивалась на протяжении всего двадцатого века, хотя и более быстрыми темпами во второй его половине. Учитывая, что организации реагируют на окружающую их среду, а не определяют ее, в данной статье утверждается, что реинжиниринг бизнес-процессов - это наследие, которое двадцатый век оставит двадцать первому, и как таковой он является логическим завершением столетнего прогресса.
Развивающаяся роль информационных систем и появление реинжиниринга бизнес-процессов
Деловая практика реагирует на современные социальные, политические и экологические условия и отражает их. Следовательно, развитие мышления в области информационных систем происходило по следующим направлениям
В значительной степени совпадает с организационным мышлением. В послевоенный период системные подходы фокусировались на жестких, инженерных системах, уделяя мало внимания человеческому элементу в любой системе, т.е. людям, которые вписываются в технологию и окружают ее. По мере расширения индивидуальных прав и ожиданий в шестидесятые и семидесятые годы организационное мышление отражало социальные изменения, несомненно, подстегиваемые нехваткой рабочей силы на рынке труда, и стало признавать и учитывать более мягкий, "человеческий" фактор, так что системы и даже технологии с гораздо более совершенным человеко-машинным интерфейсом стали разрабатываться с учетом интересов людей.
Примерно в это же время появилась методология мягких систем (Soft Systems Methodology, SSM) (Checkland, 1981), предложившая революционный нелинейный подход к решению проблем, направленный на "грязные ситуации", т.е., в частности, на организационные системы. До этого жесткие, линейные методологии, уходящие корнями в военное дело и логистику, рассматривали конкретные, четко определенные и заранее сформулированные проблемы. Новизна и сила SSM заключалась в том, что она позволяла решать более общие ситуации, когда может возникнуть лишь чувство тревоги от того, что система, отдел или организация функционируют не так хорошо, как могли бы. В новом тысячелетии мы столкнулись с феноменом реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) (Hammer et aI., 1993), и, похоже, что многочисленные ученики выступают за его повсеместное применение практически в любом бизнесе, который намерен иметь будущее.
Реинжиниринг бизнес-процессов - настолько новая дисциплина, что пока не существует жестких правил. Не существует и никогда не будет существовать единого инструментария, который обеспечивал бы оптимальные результаты для всех типов предприятий, решивших пойти по этому пути. До сих пор не утихают споры о том, что же такое BPR, и, как следствие, появляется множество публикаций, отстаивающих различные подходы, а иногда и различные определения!
BPR, как и методология мягких систем с ее корневыми определениями, сфокусированными на сущности системы, и вытекающими из них концептуальными моделями, по своей сути является радикальной. Для целей данной статьи в основу реинжиниринга бизнес-процессов положено определение Майкла Хаммера, согласно которому BPR - это "...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшений в таких важнейших современных показателях эффективности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость" (Hammer and Champy, 1993).
Именно аспект "фундаментального переосмысления и радикального редизайна" отличает BPR от большинства других подходов к решению проблем или анализу. Традиционные методы жесткого системного анализа изучали процессы, но не приступали к их радикальному перепроектированию. Инициативы по тотальному управлению качеством сместили акцент на сервис и качество, используя растущую тенденцию к командной работе и многопрофильному подходу, но все еще в рамках существующих границ.
Для того чтобы приступить к реализации такой радикальной программы, как реинжиниринг бизнес-процессов, стало очевидным, что любая проектная группа должна иметь фундаментальное понимание того, чего пытается достичь организация, а также контекста и среды, в которой эта организация существует. Методология мягких систем предлагает целостный подход, направленный на достижение именно такого понимания путем детального анализа, заложенного в механизм CATWOE (Checkland, 1981), и последующих действий.