Это трехмерная модель, которая была успешно применена в трех глобальных организациях. См. рис. 2. Фокус операций (например, VSM Бира) изображается шестью возможностями, как FO I - FO 6. Структура управления для каждого из них является рекурсивной, как показано на боковом рисунке FO 4. QIS, или информационная система качества, представляет собой компьютерную базу данных всей информации, основанной на ценностях, и всей другой соответствующей информации, которая необходима и в равной степени распределяется между партнерами по связям FO I - FO 6.
Рекурсивный
Концепция заключается в том, что для создания системы, которая в первую очередь является человеческой и, следовательно, реляционной, партнеры по FO должны быть свободны в своем творчестве и не привязаны к задачам, которые лучше выполнять с помощью фундаментального компонента, чтобы максимизировать творческий потенциал. Поэтому шар под названием Foundation - это рекурсивное подразделение, обеспечивающее все функции поддержки системы. Традиционно это отдел кадров, отдел образования, финансовый отдел, отдел льгот и юридический отдел. Эллипс Vision Goals представляет собой видение организации через консенсусный набор ценностей, выбранных организацией. Как компонент "Видение", так и "Фонд" являются составной частью системы QIS и вносят в нее свой вклад. Далее мы рассмотрим методологию в том виде, в каком она была опробована в трех глобальных организациях в течение последних двух лет.
СУММА III. ПРАКТИКА
Реальная методология в большинстве организаций занимает не менее трех лет, но по сути является рекурсивным или непрерывным процессом. Все описанные ниже процессы основаны на очень важном образовательном предположении: Никто в организации не будет придерживаться ценностей организации, если не сможет связать их со своими собственными ценностями. Поэтому каждый человек должен быть минимально осведомлен о том, каковы его собственные ценности (6)
В целом метод состоит из двух компонентов:
I. Уточнение и формирование ценностей. 2. Согласование и интеграция ценностей.
1. Уточнение и фромация ценностей
A. Исполнительное видение. С этого момента начинается процесс. Цель состоит в том, чтобы дать возможность руководителям корпорации с помощью процесса измерения ценностей и коучинга прийти к ясности в отношении их видения компании. Рисунок 3 иллюстрирует этот процесс.
Процесс начинается с заполнения руководителями 125 вопросов анкеты, результаты которой возвращаются на первом сеансе процесса "Сопоставление ценностей и видение". Этот процесс длится 2 часа. На втором сеансе, который также длится 2 часа, человек изучает навыки, лежащие в основе его ценностей, а затем получает инструктаж по составлению плана развития фирмы на один, три и пять лет через фильтр выбранных ценностей.
B. Групповой консенсус. Теперь группа собирается на сессию 3, которая представляет собой встречу всех руководителей в течение одного дня. На этот день ставятся три цели:
I. Прийти к групповому ценностному консенсусу относительно основных ценностей организации и философского заявления для группы.
2. Выявить ближайшие блоки, препятствующие реализации видения на ближайший год.
3. Составить первоначальный план действий, основанный на определении приоритетности блоков, препятствующих достижению цели.
видение.
Рисунок 4 иллюстрирует цели и смысл этого начального процесса прояснения и формирования ценностей
Выявленные на этом уровне базовые ценности теперь становятся частичным описанием и инструментом измерения организационной культуры. Это первая ценностная граница для общей диаграммы VBRS, представленной ранее. Повторное проведение анкетирования по ценностям раз в два года может стать мерой прогресса группы и, следовательно, основой "интеллектуального капитала" системы. В качестве механизмов раннего выявления несоответствий базовые ценности можно использовать при проведении оценки эффективности работы по методу "360 градусов", а также при приеме на работу.
Основные ценности являются минимальной границей для всех сотрудников и обычно включают в себя такие базовые понятия, как вежливость, получение прибыли и лояльность, с одной стороны, и долгосрочные цели, такие как превосходство в отрасли или эффективная совместная работа, с другой.
Теперь у сотрудников есть минимальный набор ориентиров, на основе которых они могут строить рабочие отношения, выполнять командные задания, взаимодействовать между собой и обслуживать клиентов. Однако этот процесс завершен лишь частично.