Будущее становится все более конкурентным и непредсказуемым. В условиях нарастающей сложности - постоянно меняющихся предпочтений клиентов, ускоряющихся технологических инноваций, глобальной конкуренции, быстро меняющейся политической и социальной обстановки - менеджеры приходят к выводу, что прежних правил и контрольных списков уже не достаточно. Планирование больше не может означать экстраполяцию прошлого в будущее; мы должны рассматривать "планирование как обучение" (de Geus, 1988). Клиент - это окончательный арбитр выживания организации, а клиенты требуют все более высокого уровня удовлетворенности. Здесь кроется первый парадокс, с которым сталкиваются все организации: они должны продолжать производить товары и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов, но в то же время должны меняться в соответствии с ожидаемыми требованиями клиентов.
Сотрудники также становятся все более активными заинтересованными сторонами - они больше не готовы быть пассивными жертвами системы. Они представляют собой интеллектуальные активы организации, входящие и выходящие через парадную дверь. В этой ситуации лидерство становится ключом
сплоченности и выживания организации. Лидеру необходимо определить видение, в котором будет отражен творческий дух сотрудников и тем самым задействован огромный энергетический потенциал. Это общее видение, подкрепляющее необходимость перемен, должно быть подкреплено последовательной стратегией, которая не просто соответствует организационным ресурсам, а позволяет их растянуть (Hamel et aI., 1994). Для того чтобы меняться и продолжать меняться, организации необходимо хорошо понимать себя сейчас - модель того, как устроена и работает организация, - а также направление и метод определения приоритетности инициатив по изменению. Кроме того, очень важна хорошая коммуникация со всеми заинтересованными сторонами, как внутренними, так и внешними по отношению к организации. Второй парадокс, с которым приходится сталкиваться организациям, заключается в том, как предоставить автономию в соответствии с концепциями расширения прав и возможностей и саморегулирования, но в то же время сохранить контроль над всей организацией, чтобы избежать ее распада.
Для перехода организаций в новое столетие требуется инновационное управленческое мышление. Многие организации активно экспериментируют в поисках лучшего пути вперед. Как же привлечь, обслужить и удержать клиентов, чтобы выжить в условиях постоянно растущей конкуренции? Журнал Fortune (18 мая 1992 г.) в статье "The search for the organization oftomorrow" ("Поиск организации завтрашнего дня") предлагает подсказку, представляя "горизонтальную организацию". Обычно, когда клиенты взаимодействуют с организацией, их потребности перемещаются вверх и вниз через различные функциональные отделы. Гладкие и непрерывные путешествия встречаются редко. Маршрут, по которому клиент обслуживается наилучшим образом, проходит горизонтально через все организационные функции (Shapiro et aI., 1992). Это приводит нас в область управления процессами.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
Существует два ключевых элемента управления процессами: непрерывное совершенствование процессов и то, что Дэвенпорт (1993) называет "процессными инновациями". Я рассматриваю их как находящиеся на противоположных концах "шкалы процессов". На одной стороне шкалы находится непрерывное совершенствование, развиваемое в рамках программ TQM. Здесь совершенствование процесса носит эволюционный характер - постепенное улучшение с течением времени. Как часть бизнес-стратегии, оно осуществляется снизу вверх и является постоянной деятельностью. На другом конце шкалы находится инновация процесса или редизайн бизнес-процесса (BPR), который требует революционного улучшения - ступенчатого изменения с течением времени. BPR предполагает радикальную перестройку одного или нескольких основных бизнес-процессов и, скорее всего, будет включать в себя информационные технологии (ИТ) в качестве вспомогательного средства. В силу радикального характера BPR и необходимости полного обзора процессов она проводится по принципу "сверху вниз".