ОРГАНИЗАЦИЯ И ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯМИ
Системное методологическое приложение
Габриэль А. Рамирес
Университет Лас Америкас Пуэбла Санта Катарина Мартир Пуэ Мексика
АБСТРАКТ
Сокращение времени, прошедшего с момента появления научной инновации до ее успешного применения, является одной из важнейших возможностей, которыми должны обладать современные компании для сохранения конкурентоспособности на международных рынках. Процесс перехода от обнаружения инновации к ее применению определяется большим количеством сложных действий и ситуаций, происходящих во внутренней и внешней организационной среде. В управленческом плане этот процесс соответствует переходу от стратегического осознания и осмысления к действиям и результатам.
В данной статье рассматриваются проблемы организации усилий по преодолению разрыва между стратегическим и оперативным управлением технологиями, а также определения информационных требований, обеспечивающих эти усилия. Идеи являются результатом применения теорий организационной жизнеспособности и методов системного решения проблем к управлению технологиями в крупной корпорации, которая в результате интеграции своей страны в международные рынки вынуждена сталкиваться с растущей внешней конкуренцией.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ
Компания уже много лет успешно работает на защищенном национальном рынке. В состав компании входят три основных бизнес-направления - производство стеклопакетов, стеклотары и стеклянных контейнеров, каждое из которых включает несколько производственных предприятий, разбросанных по обширной территории. Высшее руководство компании состоит из президента, трех вице-президентов: Маркетинг, Финансы, Производство и два специализированных корпоративных сервисных подразделения: Исследования и разработки (НИОКР) и Стратегическое планирование.
В течение многих лет эта организационная структура работала хорошо, но как только экономика страны стала открытой, в ней стали проявляться недостатки, не позволяющие идти в ногу с иностранными конкурентами на внутреннем рынке и использовать возможности, открывающиеся за его пределами. По ряду аспектов компания была хорошо подготовлена к встрече с конкурентами: хорошо знала свой национальный рынок, производственные предприятия были правильно расположены, каналы сбыта были эффективными, а себестоимость продукции оставалась конкурентоспособной за счет более низкой стоимости рабочей силы. Было очевидно, что в новых условиях ключевыми факторами конкуренции станут технологии и качество.
Организационные проблемы разведки на ее корпоративном уровне, как и предсказывала модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer, 1984), сводились в основном к следующему:
Подразделения НИОКР и стратегического планирования практически не контактировали друг с другом и обычно работали по разным приоритетам; у них отсутствовало общее восприятие корпоративных и дивизиональных критических факторов успеха, поскольку они действовали вдали от рыночных реалий дивизиона. Эти две корпоративные службы еще меньше контактировали с внутренними операционными реалиями бизнес-подразделений, имея слишком общее представление о проблемах конкуренции на рынке. Ситуация усугублялась тем, что производственные предприятия были разбросаны по большой территории.
На уровне дивизионов руководство придерживалось преимущественно внутреннего взгляда на свой бизнес, производственные и маркетинговые подразделения были явно не готовы к противостоянию агрессивным зарубежным конкурентам. На этом уровне практически отсутствовали возможности для определения и реализации технологических стратегий.
Вице-президенты, как правило, работали обособленно и больше, чем занимались корпоративным управлением и стратегической оценкой на корпоративном уровне, были склонны вникать в функциональные проблемы подразделений.